Почему ИП Пупкин не может стать Гуглом
Продолжаю серию постов об HR.
Дисклеймер: автор выражает позицию, основанную на личном опыте работы в службе персонала. На истину не претендую, мнение не навязываю.
В этот раз полезного будет немного. Больше на поболтать.
Тема 1. О бездумном копировании.
В прошлом посте из меня прозвучало мнение, что вопрос "Расскажите о себе" задаёт только плохой HR.
Один из комментариев гласил следующее:
Во-первых, если Конго скопирует законы Испании, то Испанией не станет.
Мы же имеем ситуацию, когда инженера спрашивают, кем он видит себя через 5 лет, а закупщику дают решать задачки на логику из Гугла.
В чём проблема то? В том, что слепо копируя то, что использует Амазон, компании часто не имеют понятия, а зачем они это делают.
Задавая вопрос "расскажите о себе" топ-менеджеру, мы можем, например, оценить его способность выделять главное, анализировать и прочее, окей.
Задавая этот вопрос всем остальным мы проверяем что?
Если HR не удосужился сформулировать вопрос точнее, то возникает вопрос: а способен ли он это делать?
Почему:
Когда хороший HR берёт в работу вакансию, он должен понимать, какую проблему бизнес решает наймом сотрудника.
Зная это, он может помочь руководителю сформировать требования к опыту, личностным качествам, мотиваторам.
А зная их, он может сформулировать вопросы, которые позволят оценить соответствие кандидата требованиям.
Во-вторых, чем конкретнее вопрос, тем конкретнее ответ.
Кандидат приходит на собеседование; для него это стресс.
Он получает расплывчатый вопрос "расскажите о себе".
Волнуется, но рассказывает, от нервов уходит в дебри.
Какой вывод может сделать HR? Кандидат много говорит не по делу? И не умеет выделять главное?
А такой HR сам умеет выделять главное?
2. О чае и печеньках.
В другом комментарии был упомянут тимбилдинг и его важность/неважность (сорри, найти оказалось сложно).
Так тимбилдинги объединяют или нет?
Только если закрыты все остальные потребности.
Пресловутая пирамида Маслоу, земля ему пухом:
Пока не выполнены потребности в самом низу пирамиды, нет смысла браться за то, что выше.
Если мы хотим, чтобы наши сотрудники стремились к развитию, они не должны думать, чем завтра будут кормить себя и своих детей.
Компания может думать, что даёт сотруднику очень много чаем, печеньками, книгами, корпоративами.
Но если сотрудник не может себе позволить сдать срочные анализы платно или купить мясо без скидки, но он будет уходить в другую компанию за деньгами.
Не потому что он меркантильный засранец, а потому что Маслоу - не дурак.
Если компания ждёт, что у сотрудника будет мотивация к работе, кроме денег (например, быть лучшим в отделе, развиваться, помогать коллегам, стоить светлое будущее, быть ценным и признанным), то нужно, чтобы финансовые потребности были закрыты.
3. Деньги не мотивируют (нет, не так).
В старте моего пути мне доводилось слышать от руководителей, что прибавка к з/п мотивирует только пару месяцев и лишь временно повышает продуктивность сотрудника.
Ага, конечно.
Зарплата не обязательно должна быть высокой, но она должна соответствовать реальности.
Если сотрудник понимает, что ему недоплачивают, это вызывает чувство недооценённости.
Это уже порождает чувство несправедливости.
А несправедливость - это самый сильный демотиватор.
Мотивируют деньги? Напрямую - нет. А демотивируют очень сильно.
Например, тот, кто зарабатывает 300к, вряд ли доедает последний хуй без соли. И он может отказаться от другого предложения за 350+ просто потому, что сейчас интереснее, коллектив хороший и пицца по пятницам.
Но если сотрудник получает 40к, то переход на 50к - это очень существенно.
Компания имеет право на мнение, что сотрудник должен сам себя мотивировать на работу, сам заботиться обо всех своих потребностях, сам думать о своём развитии и обучении. Но тогда очень странно ожидать, что в ответ он будет давать что-то сверх своей должностной инструкции.
Сотрудник с бОльшим удовольствием берёт дополнительные задачи на работе и без негатива отвечает на звонок в выходной, когда это не жертва, а ответ на то, что даёт компания.
Взаимность решает