Этот бесполезный менеджер по качеству! Часть 2: Откуда есть пошла Система менеджмента качества и Кому на Руси качество сдалось.⁠⁠

Продолжаю серию эссе о «менеджере по качеству». Дальше в этом сообщении будут только размышления о немного необычной и часто непонятной профессии. Листайте мимо, добрые уставшие люди, если зашли на pikabu просто развлечься. Оставшимся товарищам я желаю приятного чтения и постараюсь вознаградить их за внимание и потраченное время приятным и (очень постараюсь) грамотным описанием. Дальше – длиннопост, запаситесь чаем и печеньками.

Часть 1: http://pikabu.ru/story/yetot_bespoleznyiy_menedzher_po_kache...

Как я обещал в предыдущей части, начну эту публикацию с легенды о том, как этот мир докатился до «систем менеджмента качества». Её рассказывают на самых первых занятиях по курсу «Всеобщее управление качеством» (total quality management). Легендой я назвал её потому, что она лишена какой-либо конкретики и рассказывается произвольным образом без каких-либо оснований, а просто так… ради предисловия-подводки к началу курса. Суть её примерно следующая:

В древние времена, когда Земля была плоской, и находилась на трёх черепахах, а люди только-только стали конструировать первые инструменты типа «палка-копалка», «палка-ковырялка», «палка-блосалка-в-башку-попадалка», каждый человек самостоятельно сооружал себе вооружение и одежду. Показателем качества (естественно, таких слов тогда ещё не придумали) этих предметов был сам естественный отбор: хорошая палка – завалишь мамонта, покушаешь, потрах*ешься, наплодишь детей; плохая палка – сдохнешь. Затем с развитием разделения труда стали появляться ремесленники, занимавшиеся созданием конкретного вида предметов. Тогда предметы делал один человек на несколько членов социума. Критерии качества и способы поддержания его высокого уровня были хоть и сложнее естественного отбора, но оставались весьма примитивными: не понравился лук, плуг, доспех или что-то ещё – пошёл и рожу набил ремесленнику.

Времена шли, у ремесленников появились подмастерья, а товары стали продаваться на рынках за пределами поселения – тогда хорошие ремесленники, чтобы выделить высокое качество своего товара, стали помечать их собственными клеймами, по которым их могли вычислить и… ну, собственно, тоже рожу набить или там… руку оттяпать, если, например, доспех прохудился на поле боя. С появлением потокового производства критерии качества и методы их контроля ещё стали более сложными, и их в кой-то веки начали записывать, зарисовывать, контроль вёлся тем, кто делал, и каждый из предметов контролировался по всем нужным параметрам. А вот с появлением мануфактур начались проблемы: тотальный контроль качества стал уже ощутимо дорогим, а бракоделы стали активно скрываться в толпе сознательных работников. С «изобретением» конвейера этот вопрос стал ещё более остро. Всё это потребовало выделения нескольких сотрудников в ОТК (отдел технического контроля), который занимался только тем, что проверял качество производимой продукции. Метод заставить организацию-производителя делать качественные вещи, остался, по сути, таким же: либо морду бить (по судам таскать с исками о возмещении ущерба), либо естественный отбор (фирма разорится, если её некачественный товар перестанут покупать). 

Заводы росли, сложность производства увеличивалась. В завершении всего оказалось, что для достижения нужного уровня качества необходимо раздувать отделы ОТК вплоть до объёмов всей организации – то есть, над каждым работником ставить надзирателя. Это оказалось херовой затеей: дорого и неэффективно. Решили исхитриться и применить «теорию игр» (как раз недавно разработанную в виде надёжной математической модели), и оказалось, что добрую половину ОТК-шников можно сократить, увеличив при этом эффективность контроля качества. Злую половину ОТК-шников пришлось оставить – профсоюзы, все дела… Заводы стали расти ещё больше. Со временем стали появляться новые проблемы: ОТК-шники находят брак, начальник наказывает мастера №213 смены №2, мастер говорит что-то типа «Е*ть, офисный планктон! Херли ты знаешь?! Я тут 20 лет х*ячу за станком – ты мне будешь рассказывать, как деталь делать?!». Ну и как бы, всё: справедливость восстановлена, все получили по заслугам, да только получается, что ОТК-шников ненавидят всё рабоче-крестьянское сословие, и за качество они отвечают головой перед начальством, а сделать ничего не могут – они же не инженеры и не мастера. Выяснилось также, что мастера ненавидят инженеров, поскольку те завышают требования к деталям, а последние – первых, потому что мастера не соблюдают требования, заложенные в чертежах. В общем, проблема эта накопилась и всплыла, как дерьмо по весне. 

И тогда «умные люди» решили, что ОТК как таковое не может создать качество – только проконтролировать и только в ограниченном объёме. И встал вопрос, «в чём сила, Брат?», в смысле, «где качество брать?» Подумали и решили, что качество берётся из всего комплекса мероприятий, начиная от разработки идеи, заканчивая дядей Васей, который отгружает товар покупателю. Окей, значит необходимо сделать так, чтобы все шестерёнки большой машины под названием «организация» заработали так, как нужно, начиная от разработки идеи о будущем товаре, заканчивая тем, как этот товар обслуживается после продажи. А что значит «как нужно»? И сколько этих шестерёнок в организации? А как эти шестерёнки должны работать между собой? А где и как контролировать, что на том или ином этапе получается то, что нужно? Что делать, если контроль покажет что-то плохое? В общем, получаем огромный ворох вопросов, последовательно решая которые для той или иной организации, мы создаём в этой организации Систему менеджмента качества (СМК). В настоящее время – это пока лучшее, что смогли придумать в области обеспечения качества (особенно стоит не забывать, что при этом в СМК всегда в числе прочих закладываются механизмы типа «набить морду» и «естественный отбор»).

Понятное дело, что легенда грешит неточностями и выдумкой, но суть эволюции от «делаю сам для себя» до «работаю в рамках СМК» эта легенда вполне отражает. Остаётся только один большой вопрос: нахера всё это нужно?

Ну, во-первых, Система менеджмента качества – это нифига не простая штука, требующая, как минимум, одного хорошо разбирающегося в этом вопросе специалиста, а также усилия практически всех работников организации (да-да, в первое время даже с частичным отвлечением оных от основной работы). Затем, СМК – это набор довольно строгих правил, которые нужно выполнять и следить за их выполнением; а это тоже не бесплатно всё получается. В-третьих, «Чё за херню ты несёшь! Мы четверть века делали так, и всё было замечательно. Какого х*, я должен работать больше (иначе)?», - и контрольный в голову: «Мне за это не платят!»

Ну, это так… тройка самых распространённых вопросов по поводу, зачем и кому нужна СМК.

«Продажные девки» из любой консультирующей фирмы приведут Вам ряд таких замечательных ответов, от которых Вам, скорее всего, станет тошно. Ну, например: «Организация с СМК – это статус и известность» (ну и чё? Нагонять пафос о наличии СМК можно, не внедряя саму СМК); «После внедрения СМК Вы сможете сертифицироваться и тогда работать с … %названиеорганизации%» (ни для кого не секрет, что с меньшими потерями можно купить сертификат за пару тысяч наших деревянных – зачем внедрять так, чтобы это работало?). Или вот ещё чудесный вариант: «Вы сможете получить больше клиентов на рынке», - или звучащий больше как оскорбление: «клиенты будут постоянно к вам обращаться, поскольку у вас будет качественный товар». А с чего ты решила, милая, что у нас теоретически можно расширить рынок, состоящий из одного монопольного покупателя и двух мелких организаций, готовых перегрызть друг друга, и поставляющих одно и тоже по ценам близким к себестоимости реализации? Откуда ты, умница такая взяла, что мы сейчас не поставляем (не можем постоянно поставлять) качественную продукцию? В общем, их аргументация у меня вызывает довольно отвратительные чувства потому, что эти аргументы не аргументы к тому, чтобы внедрить СМК в организации – это аргументы к тому, чтобы купить сертификат соответствия по сходной цене и повесить его над головой генерального директора.

Кому же всё-таки нужна Система менеджмента качества в Вашей организации?

Вашим покупателям откровенно пофигу на наличие СМК у Вас за крайне редким исключением. Единственное, что их интересует: качественный товар по низкой цене, а лучше ещё и с откатом в 30%. Максимум они могут затребовать от Вас ряд требований к вашей СМК (например, ГОСТ ISO 9001), которые обеспечат им более-менее прикрытый зад от всяких случайностей. Но каким образом Вы этого добиваетесь, им глубоко срать.

Про ваших поставщиков и сотрудников организации говорить нечего: первым теоретически пофигу на то, что творится у Вас в организации, пока вы их не трогаете; вторые вообще будут против любых дополнительных требований к ним.

Методом исключения остаётся, что СМК может быть нужна только генеральном директору или владельцу бизнеса. И вот теперь подумаем, зачем она ему могла бы пригодиться, кроме пафоса и купленной бумажки с названием «Сертификат». Два самых важных момента: 1. Навести порядок в управлении и получить способ сбора полезной информации, не отрывая жопу от кожаного кресла; 2. Снизить издержки производства, планируя качество итогового товара «точно как нужно». Ну, по первому утверждению всё довольно понятно, и, чаще всего, это есть в организации в той или иной степени. А вот второе утверждение – сама суть.

Существует большое заблуждение в том, что качество товара тем лучше, чем круче его характеристики, какую бы характеристику не возьми. Если компьютер, то должен быть высокопроизводительным, с огромным 4к экраном, с супер-клавиатурой, десятком дополнительных контроллеров, ну и т.д. Если лопата, то она должна быть из монолитного алмаза с древком из нанотрубок. Ну и так далее. По народному поверию надёжность должна зашкаливать за over9000, а долговечность вообще быть безграничной. Эта уверенность глубоко укоренилась в фразе «Советское – значит надёжное». На самом же деле, это не так: каждый грёбаный параметр качества – это деньги. Чем лучше та или иная характеристика товара, тем больше денег придётся тратить на то, чтобы добиться её выполнения. Главной плюшкой и главной задачей СМК для организации является тщательное и подробное управление каждой из характеристик таким образом, чтобы продукт вышел ровно таким, какой хочет потребитель (заложено в ТЗ или договоре), но, сука, ни на йоту лучше, потому, что это будет дороже (а-то ещё и хуже). Никто не замечал, что товары, гарантийный срок которых ровно год, с высокой долей вероятности ломаются через год и один месяц? В самом банальном, самом тупом и, главное, подлом, случае это происходит из-за одной детальки, которая намеренно делается сроком жизни ровно столько, сколько заложено в ТЗ. Например, многие мясорубки снабжаются шестерёнкой, передающей крутящий момент на шнек, выполненной из пластика, который любит ломаться. Более сложные и, главное, честные случаи, когда после истечения этого срока товар начинает просто рассыпаться от поломок. Заметьте: после истечения гарантийного срока, а не до. Это значит, хорошо работает система менеджмента качества, а точнее: конструктор продукта настолько хорошо провёл свою работу и так запроектировал жизнь продукта, что каждый элемент прожил ровно запланированный срок; производственные цеха таким образом отлично выполнили все свои задачи, и задумка конструктора увенчалась успехом; маркетологи хорошо сделали свою работу, заранее узнав, на какой гарантийный срок работы покупатель согласится при покупке и так далее. Для такого «технологического чуда» необходима скоординированная работа множества человек, что невозможно добиться в неуправляемом бардаке. Вот для чего нужна система менеджмента качества генеральному директору – чтобы не переплачивать за «лишнее» произведённое качество, но при этом не получать пи*лей от покупателей за некачественный товар. Задача конструктора системы менеджмента качества: реализовать эту плюшку для генерального директора, соблюдя при этом необходимые требования потребителей, если такие существуют. Параллельно существует ещё ряд плюшек от СМК, но они уже мелочные.

Конечно, читателю, как покупателю, может показаться подлым «намеренное занижение качества товара». Но, посудите сами: если для измерения длины отрезка в школьной тетради достаточно кривой деревянной линейки, то вряд ли Вы будете покупать ему штангенциркуль. Если Вы планируете попользоваться техникой один год, то Вам будет совершенно всё равно, что с ней будет через 15 лет. А для производителя каждый год надёжности и каждый уровень точности измерений – это деньги, которые, в конечном счёте, возьмут с Вас же, как с потребителя. Мои слова легко подтверждаются статистикой покупок на том же Алиэкспрессе – людям довольно часто не нужно чрезмерное качество, и они предпочитают дешевизну.

---

Заканчивается третий лист. Даже для длиннопоста это слишком много. В следующий раз я попытаюсь все-таки изложить основные положения построения СМК и снабдить парой примеров из жизни – думаю, это будет интереснее нежели просто рассуждения. О периодичности, увы, сказать ничего не могу: может, завтра, может через месяц, когда муза придёт…

Всем добра и печенек.