Работа и боссы...
Старенькое из папки hi-tech
Замена старому руководителю
tg - Mem's_Bakery
Показать полностью
1
Неадекваты в оружейных магазинах, ч. 4: руководство
Давайте сразу договоримся, что все совпадения случайны, а персонажи вымышлены автором)
Если честно, мне абсолютно насрать, если кто-то узнает себя, или меня, или то место работы, о котором идёт речь. Зато правда (как любил говорить наш основной персонаж, ессно вымышленнный).
В эту локацию я попала 10 лет назад, когда поняла, что пора отдать ребёнка в сад, а самой выйти на работу, ибо было чувство, что я тупею и деградирую, сидя дома больше 3х лет.
Начала искать работу, среди всех орифлеймов и прочих бесполезных вакансий нашла эту. Для себя решила, что это подойдёт, чтобы пока что получать хоть какие-то деньги и при этом не страдать, что я кого-то наебываю или занимаюсь тупой и бесполезной работой, а в процессе искать что-то другое. Конечно же за очень хорошую зарплату, чтобы мне нравилось и отвечало моим требованиям и складу характера (три раза ха))). Не зря же есть выражение, что нет ничего более постоянного, чем временное))
В итоге мне все стало нравиться, включая руководство, коллектив и работу "на ногах" чуть ли не по 12 часов. Как-то все было позитивно, интересно, собрался народ, искренне увлеченный тем, чем торгует, причём были разные сферы - охота, рыбалка, туризм.
Без лишнего пафоса, скажу, что все были вместе, в беде и радости. Сыну сотрудника нужно было сделать операцию - скинулись, я объявила, что жду второго ребёнка и выхожу замуж - скинулись. Ну и естественно, все др без вопросов были со сборами денег и списком, ничего ни у кого не вызывало вопросов, нет денег сейчас - за тебя положат, но отдай потом.
Конечно, не все так радужно-единорожно, но значимых минусов со стороны конторы и коллектива даже и не вспомню.
В этом месте я ухожу в декрет и практически забываю про оружие, ножи и прочее на три года.
И теперь собственно, сама история после предыстории.
Возвращаюсь, прихожу в родной отдел. За три года там так и не появился специалист, но зато другие отделы превратили его в помойку. Матерюсь, вышвыриваю все говно из-под прилавков, навожу свои порядки, меня замечает новый зам. Через месяц после выхода предлагает должность руководителя отдела с оружием. Конкурс с ещё одним претендентом, выигрываю.
Теперь я молодецкий молодец, у меня 6 мужиков в подчинении. Но: я должна делать туеву хучу обязанностей, перечислять смысла не вижу, но их до хрена за небольшую зарплату. Все делаю, зам доволен и местами меня выгораживает.
Зам - самый молодецкий из молодцов, он с народом, он за народ. Копоративы с бухичем - он со всеми, нажирается - везут его, кто-то нажрался - он доставит. И тут (подозреваю, не без его помощи) назревает такая перестановка, что должность зама убирают, оставляют только директора, а директора повышают. Этот молодчик становится директором и в нем просыпается Царь.
Кто-то нажрался на корпоративе? Царственный мах ладонью в сторону менеджера этого отдела - разберись, чо за х... убери его🤢
Он создал свою компашку лизоблюдов, которые периодически тусили в его кабинете, и сидели при всех моментах, когда он кого-то унижал, либо в беседе по телефону по громкой связи, либо в личной. При этом они мерзко хихикали, он же, сцуко, такой смешной.
В общем, я была хорошей около года, пока не пришёл товарищ, с которым он работал на предыдущем месте. Сначала он был самым лучшим продавцом и вообще молодцом. Потом я стала невероятно плохим менеджером, меня сношали в мозг при любом случае, на выходных, в отпуске, и всё с ором и гипотетическим унижением, типа как плохо я работаю и руковожу. Без подробностей, но в итоге я просто послала вот это вот все и ушла. Лучший друг и продавец пришёл на моё "шоколадное" место и понял, что оно ни хрена не такое, и там надо ибашить и терпеть самодурство всех уровней. Как итог, меньше чем через год ушёл, а его дружбан директор вслед сказал "ну и пусть уебывает".
А теперь весь сок)
Царь всегда строил из себя самого лучшего и правильного :патроны в сейфе должны лежать вот так.. а директор вот этого филиала дебил, так нельзя.. а в этом магазине долбоеб директор спиздил кассу и скрывается, на что он рассчитывает?... а этот наворовал товара, понятно же, и скрывается, его же найдут, что у него в голове?.. и т. д.
В итоге, через какое-то время, после того, как я ушла, приехала инвентаризация из головного офиса, этот уебок скрылся и не отвечал на звонки , а в кассе оказалась нефиговая такая недостача. Там ещё был некоторый цирк, но об этом сегодня я рассказывать не буду.
Фух) выговорилась, накопилось) спасибо всем и простите за много букв)
UPD: Пост не преследовал цели набрать плюсов и писался на эмоциях, поэтому получилось достаточно сумбурно. Поэтому вот краткое содержание :
1й сезон. Пришла на время, втянулась, коллектив норм, работа интересная. Но руководство главного офиса "с гнильцой", когда дело касается оплаты доп. обязанностей. Ушла в декрет.
2й сезон. Пришла, коллектив норм, зам - душка и душа коллектива. Зам получает повышение, становится тираном, всем тыкает своей правильностью, начинает гнобить меня, чтобы посадить на моё место своего протеже. Увольняюсь. Спустя время обнаруживается крупная недостача в кассе и в некоторых товарах, как оказалось впоследствии.
Что с ним было дальше и как со всем этим разбирались - не имею понятия.
Показать полностью
Почему регламенты не работают или Зачем руководители создают из отделов секту?
Приветствую! Это большая история маленького управленческого кейса на тему "Как же, блин, добиться соблюдения регламентов?" и "Почему они без меня ничего не могут нормально сделать?". А поможет нам в этом разобраться Эш Кетчум (олдфаги тут?)
Дисклеймер: Но начать нужно с того, что я не (загибайте пальцы):
бизнес-консультант, продающий шаблоны инструкций и регламентов;
коуч руководителей, обучающий магии слов и успешному успеху;
методолог бизнес-процессов, выстраивающий внутрянку компании.
Я психолог. И подход у меня исключительно психологический, хоть и в приложении к бизнесовой тематики, которая мне близка, так как я в сфере корпоративного обучения уже 8 лет. За это время я успел поработать и в стартапе, застав руководителей в начале своего пути, и в федеральных компаниях, уже разработавших руководство на каждый шаг.
Исходя из моего опыта, в попытках делегировать часть своих обязанностей руководитель проходит следующие этапы:
Уровень первый. Собственник нанимает человека с релевантным опытом и просто говорит ему: «Бери и делай». Человек с релевантным опытом берёт и делает. Чаще всего делает херню по мнению собственника. А так как человек с релевантным опытом обычно хочет денег за свою работу, то соотношение «деньги/херня» не устраивает руководителя, что приводит к расставанию с человеком, имеющим релевантный опыт.
Уровень второй. Собственник, чтобы не бередить старые раны, берет «зелёного» юнца и решает его обучить всему самостоятельно. Воспитать под себя, так сказать. Обычно это происходит после разговора: «Смотри, платить я тебе буду мало, требовать много, расти будешь с ростом компании. Но ты радуйся, я тебя всему научу, а это тоже дорогого стоит». По завершению монолога руководитель сажает юнца рядом с собой и начинает все показывать. Показывать без включения педагогического таланта, учета возможностей ученика и, зачастую, задействования здравого смысла. Проваландавшись с желторотиком неделю или около того, собственник отпускает его в свободное плавание, в котором юнец что делает? Верно, херню. В глазах руководителя на весах, одну чашу которой занимает «херня», а на вторую – потраченные деньги, добавляется еще и убитое время. Вторая чаша стремится вниз, а юнец – по направлению к выходу.
Уровень третий. Собственник, осознав, что часто сам действует интуитивно, и начитавшись умных книжек (или отдав пяти-шестизначную сумму консультанту) решает оформить свои решения в регламент. Посидев пару недель (если он прилежный) или пару вечеров (если еще не осознал важность регламентов), он выдает фолиант – добрые полсотни страниц мелкого неформатированного текста, который больше путает, чем проясняет. Но он верит в себя, проводит собеседованием с очередным недорогим кандидатом (ибо за что платить, всё написано же! Просто читай и делай! Читай и делай!), нанимает его и с гордостью вручает своё творение совсем еще ничего не подозревающему человеку. А дальше – сюрприз. Регламенты не работают, часть непонятна, вторую часть не разобрать, а большинство жизненных и рабочих ситуаций вообще в схемы не умещаются. Да еще и написано таким сухим канцелярским языком, что надо по семь раз все перечитывать через силу. В общем, сплошное «фу». Разочарование, взаимные упреки, увольнение.
Уровень четвертый. Собственник, попытавшийся прочитать собственную монографию, бросил это дело на полпути (или просто уснул в кресле с книгой аки дедушка с газетой в кресле-качалке), хорошо вздремнул, а в его светлую голову приходит идея: «Всё гениальное просто!». И он начинает перелопачивать фолиант в буклетик. Перекрестившись и наняв очередного соискателя, собственник с опаской вручает ему буклет, встаёт за спиной и начинает наблюдать. А у того что-то идет! Он начинает читать и делать, потому что это просто, понятно и даже интересно. Все рутинные операции новый сотрудник выполняет без проблем. Собственник рад до ужаса, поверил в свои силы, повысил сотрудника и дал ему новый функционал. И тут сразу случилась просадка. Собственник, будь не дурак, пишет новые интересные регламенты. А потом еще и еще. И постепенно приходит к тому, что образовывается новый фолиант (пусть и интересный), а эффективность сотрудника снижается.
Уровень пятый… а есть ли он? И если есть, то что из себя представляет?
Чтобы ответить на этот вопрос, сперва вспомним, а зачем вообще руководитель нанимает людей и делится с ними частью прибыли? Исходя из классики менеджмента, руководитель, делегируя часть условно простых обязанностей, таким образом высвобождает своё время на задачи и цели, в которых его невозможно заменить. Пока всё логично и просто.
Теперь подумаем вот в какую сторону – а за что получает руководитель? Особенно, если мы говорим не про линейных руководителей а-ля бригадиров, а начальников отделов/подразделений/департаментов и т.д.? За общий результат, это понятно. Но с помощью чего он достигается, какое качество является жизненно важным для руководителя? Самый «маст хэв» для руководителя – это умение эффективно работать в ситуации высокой неопределенности.
И сочетание этих двух тезисов рождает противоречие: с одной стороны, руководитель передаёт сотруднику те обязанности, которые можно оформить в более или менее понятную схему, а с другой – при делегировании сферы с высокой степенью неопределенности сама концепция регламентов теряет свой смысл, так как становится чрезмерно трудозатратной и неудобоваримой. И всё это усугубляется, если неопределенность сопровождается дефицитом времени на принятие решения.
И вот что делать, когда регламенты не работают даже гипотетически? Для разрешения этого вопроса, нужно окунутся в процесс следования регламенту. Что фактически получает человек? Некую бумагу, которая описывает последовательность его действий в случае возникновения той или ситуации. То есть, мы говорим про уровень действий. А точнее, действий без понимания смысла. Таким образом получается некий бизнесовый карго-культ.
Карго-культ – термин, которым называют религиозные группы в Меланезии. В наиболее известных культах карго из кокосовых пальм и соломы строятся «точные копии» взлётно-посадочных полос, аэропортов и радиовышек. Последователи культа строят их, веря в то, что эти постройки привлекут транспортные самолёты (которые считаются посланниками духов), заполненные грузом. Верующие регулярно проводят строевые учения и некое подобие военных маршей, используя ветки вместо винтовок и рисуя на теле ордена и надписи «USA».
В более общем значении под карго-культом понимают подражание внешним признакам без понимания содержания.
И здесь мы опять наталкиваемся на противоречие. С одной стороны, работа без понимания – это плохо априори. С другой – это работает и дает результаты на сотрудниках низших уровней иерархии (хотя и не без нюансов). С третьей – мы «интеллектуальный» инструмент пытаемся приложить к, зачастую, не самому интеллектуальному труду, что может вызвать вопросы понимания.
В трёх предыдущих абзацах слово «понимание» встретилось уже пять раз и это не случайно, так как качество действия зависит от глубины понимания его сути и пользы. Здесь начинается чистая психология труда, из которой нам потребуются два тезиса:
1) Бессмысленная (по субъективному восприятию) деятельность требует больше волевых усилий для выполнения. Когда человек не понимает смысла того или иного действия, он заставляет себя его выполнять, преодолевая вопрос «А зачем я это делаю?» аргументами в виде денег, страха, обязательств и т.д.
2) Бессмысленной деятельности, не привязанной к конкретному результату и эффекту, наш мозг уделяет меньше внимания в прямом смысле этого слова. Наше внимание – ресурс ограниченный и постоянно перераспределяемый между актуальными задачами. И если задача не входит в список актуальных, то внимание ей достается по остаточному принципу.
Многие из вас водят автомобиль. И практически все разговаривают по телефону во время поездок. В случае, когда маршрут знаком и дорога свободна, задача «ехать и ни в кого не въехать» требует не так много внимания, поэтому можно (как бы нельзя, но практически реально) общаться по телефону и вести диалог сложносочиненными и сложноподчиненными предложениями, а не ограничиваться междометьями и ответами вроде «да», «нет», «хз».
Но если вы вечером едете по новому маршруту в плотном потоке, вынужденные постоянно мониторить дорожную обстановку и перестраиваться, при этом, параллельно общаетесь по телефону, то количество пауз в разговоре резко вырастет, а ваша в него вовлеченность в него и используемый словарный запас резко сократятся. А всё по одной простой причине – задача «ехать и ни в кого не въехать» приоритетнее задачи «быть хорошим собеседником».
Почему она таковой является? Одна из главных причин – очень понятные последствия, вы их легко назовёте: потрачу время на оформление ДТП, потрачу деньги на ремонт, будет конфликт, не отдохну и завтра буду злой, придется отложить долгожданную покупку и т.д. И это осознание позволяет задаче «ехать и ни в кого не въехать» быть приоритетной относительно телефонной беседы. При этом, если вы находитесь в той же обстановке, но по телефону вам сообщают что-то крайне важное, допустим, что ваш близкий попал в реанимацию и его жизнь под угрозой, то запускается следующая цепочка умозаключений: я не успею попрощаться, не смогу помочь, нужно успеть, как я без него. Или нечто в этом роде. А этом случае, телефонный разговор будет превалировать над вождением и ему будет уделяться больше внимания.
С психологией (частично) разобрались. Возвращаемся к менеджменту. Не секрет, что собственник строит компанию на основе своих интересов, ценностей и принципов. И в первое время, на этапе стартапа, именно эти интересы, ценности и принципы ложатся в основу всех бизнес-процессов. И когда, вспоминаем нашу классификацию, руководитель достигает третьего левела и создаёт регламент, он описывает чисто уровень действий без бэкграунда в виде своих мотивов.
А мы забываем, что восприятие, мотивы и ценности определяют действия, а не наоборот. В логике когнитивно-поведенческой психотерапии, акт строится следующим образом:
Стимул (ситуация) -> интерпретация (установки, ценности, опыт) -> эмоциональная реакция -> реакция действием.
В случае регламента мы же кастрируем эту схему до: Стимул (ситуация) -> реакция действием – опуская весь личностный компонент, придающий смысл действию, и превращаем человека в самого примитивного робота-исполнителя с единственной функцией «если а, то b». Но нам примитива мало, мы же хотим делегировать осмысленное действие!
На этом этапе часто компании прибегают к различным описание продукта действия, называя его разными словами, вроде: ЦКП (Ценный Конечный Продукт), ИКР (Идеальный Конечный Результат), ЗРР (Завершенный Результат Работы) и т.д. И это шаг в правильном направлении, но он зачастую упирается в отсутствие понимания связи всех этих аббревиатур с работой всей компании. Можно назвать это уровнем 4.5. Но мы же стремимся к чистой пятерке. И, опять же, концепция «если а, то b» даже в таком продвинутом варианте актуальна больше для линейного персонала.
Здесь мы приходим к вопросу – а как же передать образ мышления, если образ действий без него не показывает ожидаемые результаты? Чем заменить или дополнить регламенты? Для себя я нашел ответ в когнитивных схемах. Что такое когнитивная схема? Это алгоритм, позволяющий посредством вопросов обработать имеющуюся у вас мысль или эмоцию, конструктивно её отработать или адекватно на неё отреагировать. Это инструмент когнитивно-поведенческой психотерапии. Как же его применить к данной ситуации?
Для примера возьмем вышеописанную схему, приложим к ней некую ситуацию и попросим собственника (или руководителя) её заполнить:
Предлагаю более подробно рассмотреть каждый столбец данной таблички:
Стимул: описание ситуации, которая сложилась. По факту, это является стимулом внешней среды, на который реагирует наша психика.
Эмоциональная и физиологическая реакция: как мы реагируем на появление раздражающего стимула. Сила реакции (относительно нашей обычной реакции на трудности) определяет значимость стимула, а также силу и количество противоречий, которые он поднимает. Чем сильнее реакция – тем более значимые приоритеты она затрагивает. Реакцию необходимо прописать, потому из неё вытаскивается интерпретация.
Интерпретация: это объяснение себе, почему вы среагировали так как среагировали. Какие страхи в вас пробудила ситуация? Мысли о каких последствиях вызывают тревогу? Какой у вас уже был релевантный опыт? Через что вы прошли в прошлый раз в аналогичной ситуации?
Приоритеты: эти страхи необходимо выстроить в порядке убывания (от самого сильного и стрессового до незначительного), а затем переформулировать в приоритеты путем вопроса «Риск нереализации какой ценности вызывает этот страх (эти переживания)?».
Реакция действием: какие шаги позволят реализовать максимум приоритетов (в идеале, разумеется, все). Если же не получается реализовать все, то стремимся реализовать максимум, начиная с самых верхних (при необходимости жертвуем последними). Если же невозможно реализовать верхние приоритеты, то правило следующее – на каждый нереализованный приоритет должны реализоваться два последующих.
Теперь мы вновь возвращаемся к нашему геймифицированному руководителю четвертого уровня. Те легкие и интересные регламенты, которые вы даёте сотруднику, описывают варианты его действий, представляют собой реализацию бизнес-процесса, избранного на основании приоритетов (образа мышления), которые для сотрудника изначально скрыты. Здесь пора взять самое лучшее от руководителя второго уровня – личное участие в обучении. Но теперь, на пятом уровне, обучение проходит и по когнитивным схемам (с целью передачи образа мышления и принятия решений), и по регламентам (как описанным бизнес-процессам реализации решений).
Ключевым аспектом и ценностью данного подхода является подготовка сотрудника действовать в ситуации неопределенности в соответствии с образом мысли собственника.
Теперь, на пятнадцатой тысяче знаков, переходим к тому, почему эта теория (не претендующая на теорию всего) имеет место быть. Ситуация проста: есть администраторы, есть регламент рабочего дня, его важно соблюдать для поддержания работоспособности клиники. Регламент этот был написан руководителем третьего уровня. Разумеется, его не соблюдали. Хотя знали, тестирование это подтверждает. Мы сделали замер количества нарушений регламента на этапе принятия оплаты.
Я решил провести эксперимент и не упрощать его, переводя на четвертый, а объяснить, донося смысл каждого шага. Написал таким образом:
После распространения регламента и устного проговаривания с сотрудниками смысла каждого этапа и плюсов конкретно для администратора, количество нарушений сократилось на 12%.
Результат вдохновил, так как был достигнут относительно небольшими трудозатратами без применения карательных мер и снижения лояльности к компании.
После этого сформулировал идею с когнитивными схемами, решил апробировать. Выборкой послужил рабочий коллектив (18 человек) знакомого предпринимателя, который оформили бартером – эксперимент на ассессмент (оценку персонала). Оценку проводили путем написания и решения кейсов, в которые, помимо оценки компетенций, добавили модель принятия решений собственником. Её мы оценивали по пятибалльной шкале. Среднее арифметическое данного параметра составляло 3,22 балла.
После проведения оценки, мы разобрали каждую ситуацию по таблице совместно с собственником и его коллективом. Затем составили пять новых кейсов по новым ситуациям и провели повторную проверку – семь старых кейсов и пять новых, по которым получили 3,79 и 3,68 баллов соответственно, что показало рост на 17% и 14% соответственно.
На основании предварительных экспериментов я делаю осторожные выводы, что данный механизм эффективен и может успешно дополнить информационную базу компании.
Стоит сделать оговорку, что данный инструмент, на мой взгляд, больше ориентирован на микро- и малый бизнес, в котором собственник лично знаком с каждым сотрудником. С ростом компании и «отдалением» владельца бизнеса, его эффективность может падать. В таком случае, закономерно либо «подвязать» когнитивные схемы к руководителю какого-либо отдела, либо заменить иными инструментами, например, корпоративной культурной, целями/замыслами компании и так далее.
Ну, и напоследок хочется сказать, что в воспитании детей и общении с близкими этот способ тоже можно применять, если включить голову и немного адаптировать :)
С уважением Сергей Максимов.
Психолог.
P.S. с другими статьями можно ознакомиться в ТГ-канале https://t.me/maximov_psy
Показать полностью
14
Психологическая травма руководителя
Всем привет! Меня зовут Сергей и я практикующий психолог.
Дисклеймер: В силу подхода к работе так сложилось, что обычно я консультирую людей интеллектуального труда. В последний год это преимущественно управленцы и сотрудники IT-сферы. Но помимо этого, я успел поработать и наёмным сотрудником. В данной статье я попытаюсь объяснить влияние личных болей собственника/руководителя на бизнес. 3 реальных кейса, в которых можно узнать себя. Или не узнать.
Психологическая травма руководителя. Это не завуалированное "да он е*нутый" и даже не оправдание идеологии "если начальник не говно, то он - говно начальник". Попробуем убрать все уничижительные термины и рассмотреть ситуации, в которых эмоции стоят превыше расчетов. Ситуации, когда коллектив целого отдела, а то и всей компании работает не на достижение цели, а подавление боли руководителя или собственника бизнеса.
Сперва начнем с определений, ведь прежде чем что-то обсуждать, нужно договориться о терминах.
Под психологической травмой мы понимаем некое воздействие окружающей среды на человека, пережитый опыт, который нанес урон психологическому здоровью. При этом урон может быть как связан с переживанием акта насилия, так и с абиотическими (не биологическими) событиями как обман, банкротство, измена и т.д. Психологическая травма выражается в нарушении адекватной интерпретации стимула, что приводит к неадекватной реакции. Обычно это выражается в чрезмерно ярком выражении чувств и проявлении несвойственных поведенческих моделей. В отдельных случаях может приводить к значительному снижению адаптивных способностей человека.
Под руководителем в данной статье мы понимаем руководителя, принимающего широкий спектр управленческих решений, а не просто являющимся распределителем задач. Следовательно, либо это руководитель отдела/департамента, либо собственник компании. В любом случае, это человек, который своим словом может непосредственно влиять на бизнес-процессы компании.
Следовательно, психологическая травма руководителя - это некое событие, травматический опыт, пережитый им, который привел к формированию болезненной реакции на стимулы, генерируемые бизнесом. И нежелание/невозможность пережить эту боль, а также адекватно взаимодействовать со стимулом приводит к тому, что его влияние на управленческие решения больше, чем оно того заслуживает.
На примере, вероятно, будет проще. А лучше, даже парочку привести разноплановых, чтобы сформировалось более полное понимание.
Пример №1. Гипотетический Геннадий - заведующий складом в настолько же гипотетической "Шестёрочке". Геннадий дорос до своей должности со стартовой позиции грузчика. Спустя 5 лет и столько же записей в трудовой он возглавляет склад, с которого уходят машины на пару десятков магазинов. Он со всеми рабочими на одной волне - нет субординационной пропасти между ним и любым сотрудником склада. Помочь, подсказать, посоветовать, пойти навстречу - всегда с радостью. Почти с каждым он работал плечом к плечу, так что доверие было безусловным. И на этом безусловном доверии он работал несколько лет с момента как стал заведующим.
А потом пришла проверка, которая обнаружила недостачу в размере нескольких миллионов (по ценам 00-х годов). Наш Геннадий защищал каждого из сотрудников, готов был дать руку на отсечение и положить голову на плаху, что это просто недоразумение, а не преступление.
Но расследование показала иную картину - десяток людей, которым он верил, воспользовались его отношением и постоянно обкрадывали. На прямые вопросы вроде "ну зачем? Чего тебе не хватало? За что ты со мной так?" внятно ответить не смог никто. А привело всё это к тому, что Геннадий пережил шок. Точнее, не пережил, а загасил.
Компания не повесила на него эти потери, не сняла с должности и даже руки с головой, которыми он клялся, оставила при нём. Но это событие кардинально поменяло его отношение к людям. Он стал отдаленным, закрытым и холодным. Не доверял никому: ни в своем отделе, ни в каких-либо других. Стал абсолютно нетерпимым не только ко лжи, но и любому искажению информации, даже ненамеренному. Не только коллеги это заметили, но и родные люди, от которых он тоже дистанцировался.
Да, в моменте его подозрительность и недоверчивость дала эффект в виде ужесточения дисциплины. Но на дистанции привело к потере коммуникаций с сотрудниками, снижению осведомленности и замене лидерства и подбадривания на таблицу штрафов и депремов. Шли годы. Стиль управления не менялся. Остались небольшие кражи и махинации. Поменялось много людей. Даже те воры, которых поймали, уже успели отсидеть и выйти. Но Геннадий не изменился. Работать с ним стало сложнее, а результатом это не окупалось. Множество хороших сотрудников отказывались работать под его началом на этапе собеседования, а большинство коллег из смежных отделом старались минимизировать общение.
Пример №2. Предполагаемый Пётр - генеральный директор сети заведений фаст-фуда с девятизначным годовым оборотом. На очередной годовой отчетной конференции, во время доклада руководителя отдела продаж, ему был задан вопрос: "А что помешало выполнить план?". Реальных причин было множество - начиная от производственных вопросов и заканчивая маркетинговыми. Но ответ был сформулирован так: "Если бы у меня был укомплектованный штат, то я бы заработал на 20 миллионов больше". И двадцатка в разрезе сотен миллионов, конечно, заметна. Но не является ключевой. Вот только собственники бизнеса, которые так же присутствовали на конференции, уцепились за цифру в двадцать миллионов, которая, вполне вероятно, была вообще взята с потолка. По итогу, под эгидой "мы могли заработать больше!":
- одним днём уволили директора по персоналу;
- депремировали генерального;
- забыли про все иные проблемы других отделов.
В течение следующего года идея "мы могли заработать на 20 миллионов больше" стала сверхценной. Руководство махало им как знаменем. А Пётр больше всех. Под раздачу попали сотрудники смежных отделов, которых упрекали в том, что они не участвуют в подборе людей. Любые встречи и собрания отныне начинались с фразы "а что у нас с персоналом?" и если не хватало хотя бы десятка людей из нескольких сотен, то всё собрание уходило на то, чтобы в очередной раз распнуть нового уже директора по персоналу. Каждый отдел компании быстро распробовал эту фишку, которой можно прикрывать свои неудачи:
- отдел продаж не продал больше, потому что некому продавать;
- отдел маркетинга не привел больше покупателей, потому что некому было бы обслужить;
- строители не построили больше точек, потому что там всё равно некому работать - людей-то нет.
А Пётр всё это слушал, распалялся и вешал ответственность за все грехи на персонал, хотя реальность такова, что сместив фокус внимания на другие сферы можно было заработать заметно больше. Эта теория позже получила своё подтверждение, но, к сожалению, год был потерян, как и отдел персонала, который не выдержал давления и самоустранился.
Пример №3. Теоретическая Татьяна - собственница нескольких учреждений дополнительного образования. Бизнес показывает стабильные результаты, зарплата платится вовремя, с подчиненными хорошие взаимоотношения, не переходящие в панибратство. Но есть директор одного из центров, Воображаемая Вероника, которая по совместительству является подругой Татьяны. Вероника - неплохой сотрудник, но ни разу не руководитель. Ей Татьяна предложила эту должность в начале своей работы, когда, фактически, и директором, и завучем, и преподавателем центра была сама Вероника. Но шло время, центр рос, а компетенции Вероники - нет. Она своим наличием ограничивала развитие бизнеса, не могла выполнять трудовые обязанности, иногда генерировала убытки и способствовала увольнению нескольких хороших сотрудников.
Татьяна видит, что Вероника не вывозит и от неё нужно избавляться. Но ей мешает то, что она подруга. А еще больше мешает то, что она её единственная подруга, отсутствие которой приведет Татьяну к кромешному одиночеству. Поэтому Татьяна держит Веронику на хорошем окладе и воспринимает это нормальной платой за дружбу. Она сознательно жертвует эффективностью центра и людьми, чтобы не чувствовать себя одинокой.
Думаю, в общих чертах понятно, как это работает. И я понимаю, что люди с более бизнесовым (нежели человеческим) мышлением могут квалифицировать это как управленческую некомпетентность, коммерческую близорукость или менеджерскую бездарность, но я считаю, что важную роль здесь играет субъективное восприятие и личная боль, которая перекрывает сухие числа.
Чем выше должность человека, чем шире у него спектр возможностей, тем больше цена ошибки, которую он за неё платит. Работая в разных местах, я видел множество руководителей. И практически в каждом компании есть человек на руководящей позиции с явно выраженной болью, которая неизбежно отражается на финансовом результате компании. Особенно, если власть в одних руках.
Все мы люди, никто не может стопроцентно отделить субъективное от объективного. Все подвластны эмоциям. Но, на мой взгляд, если вы уже достигли высот, то глупо срываться вниз из-за своих непроработанных болей прошлого. Займитесь своим ментальным здоровьем. Уверяю, финансовые результаты и качество жизни того стоят.
С уважением Сергей Максимов.
Психолог.
Показать полностью
5
Я сам знаю как лучше!
Таким заголовком можно обозначить 100500 историй о том, как фирма берет на работу узкоспециализированного хорошего специалиста в надежде на то, что он укажет тот светлый путь развития фирмы/отдела/направления, где оказались бессильны сами боссы и их коллектив работников.
Но по порядку. Итак, фирма Х нанимает меня в качестве менеджера по продажам, дабы спасти одно из своих еле живых направлений. На собеседовании говориться много красивых и правильных речей о том, какой я крутой спец и как им повезло, что они нашли меня. Вот уж теперь, с моим приходом, их чистая прибыль по этому направлению торговли должна взлететь с 1500 до 30000! И это всего лишь за пол-года моей работы на них. Весьма оптимистичные планы, не так ли, господа?)
Надо сказать, что львиная доля успешности такой задачи зависела от правильности и презентабельности подачи моего товара на их сайте. А также от ассортимента, представленного на нем.
И если по ассортименту мне еще высочайшим соизволением позволили внести свои коррективы (поудалять снятые с производства коллекции и залить новый популярный ассортимент), то править (в рамках моего направления) что-то другое- ни-ни!
Каждое мое предложение о том, что фильтр поиска на сайте неудобен для поиска, что нужно подключать платную рекламу данного направления (хотя бы в сезон на первое время)- все сводилось к короночке от руководства "Я сам лучше знаю как и что тут должно работать!"
Уважаемый, так а зачем я вам в таком случае, раз вы сами все знаете и умеете???
За лет 5 (минимум) существования фирмы это направление никогда не поднималось выше планки прибыли в 1500 рублей. Вот ваш откровенный показатель "знания и умения". Или специалист вам нужен чисто для того, чтобы по прошествии некого времени и вашего нежелания что-то делать по его рекомендациям, было на кого свалить вину от того, что прибыль фирмы по этому отделу так и не сдвинулась в сторону повышения?
Показать полностью