Записки белого воротника #3⁠⁠

Часть 3: Антон не доволен мной…

Привет. Я ошибся, приняв Антона за обычного корпоративного “середнячка” с умеренными амбициями - он оказался более дерзким парнем. Проработав со мной почти 3 года, он внезапно решил расти дальше, без учета моего мнения. Первые негативные сигналы я стал замечать после того, как назначил его руководителем направления.

Как вы все знаете, я либеральный начальник и исповедую принцип Сергея Петровича Капицы: “руководить — это значит не мешать хорошим людям работать”, с единственной поправкой на то, что хороший человек - в наше время это не профессия и следовательно, в моем управлении все не только хорошие, но еще и умные.

У меня в управлении раз в неделю проводятся планерки, где мы обсуждаем реализованные задачи, формируем рабочие планы и делимся информацией. В какой-то момент, на планерках товарищ стал вести себя менее сдержанно как со мной, так и с коллегами.

Я редко примерю на себя роль источника истины последней инстанции и “включаю начальника” только в том случае, если обсуждение заходит в тупик, а решение принимать надо. И тогда, на основе власти, данной мне трудовым договором и волей случая, я прекращаю дискуссию и выбираю один из вариантов реализации задачи, который мне больше импонируют (как правило на основе интуиции).

Так вот, когда подобное решение было не в пользу предложений Антона, тот начинал использовать напоказ мимику, показывающую свое отношение к происходящему: легкое вращение головой с одновременным расширением глазниц, ну как мы обычно делаем, когда слышим какой-то бред или изображал разочарованность, подобно тому, когда гений предложил все возможные варианты, но глупое большинство не приняло не один из них.

Во время моих отпусков и больничных, Антон, как мой заместитель, ходил с докладами о статус дел управления на еженедельные верхеуровневые летучки департамента с участием моего шефа, где собирались все руководители департамента - начальники управлений и отделов. По рассказам моих коллег, каждую такую планерку он использовал как свой звездный час, говоря не только о статусе дел (это был максимум, что от него требовалось на планерке у начальника департамента), но и всячески выражал готовность “вписаться” в какой-либо проект или возглавить какую-то инициативу. Да, Антон допустил ряд ошибок в вертикальных коммуникациях.

Но с горизонтальными коммуникациями у парня был полный порядок. С молодым руководителем направления не брезговали заводить приятельские отношения начальники отделов и управлений (в основном из дочек лоцированных в Москве). Будучи хорошим коммуникатором, чувствующим повестку и настроение конторы, он научился "продавать себя" заинтересованным группам. Всего два года работы у меня и молодые управленцы и перспективные менеджеры зовут его пить пиво по пятницам, гонять на картинге и т.д. А с учетом того что его девушка также работает в периметре, парень сформировал хорошую основу для вне рабочего нетворкинга.

Подобный круг общения и излишняя корпоративная информация создали у парня впечатление, что система его приняла и благоприятствует дальнейшему развитию. Он в какой-то момент решил, что мы с ним отныне не начальник и подчиненный, а партнеры. Я это вовремя заметил и был вынужден реагировать.

Я прекрасно понимал, что Антон уже не тот парень, который приехал из региона покорять Москву, понимал, что мне все сложнее и сложнее будет с ним работать хоть явных косяков в его работе по-прежнему не было. Таким образом, у меня в управлении появился бунтарь, который является хорошей компетенцией, которую жалко терять, но еще опаснее терять таких сотрудников внезапно, если тот вдруг решит уволиться.

Часть 4: Корпоративный мир держится на Кате

Когнитивная революция в мозгу среднестатистического офисного работника (особенно у бэк-офисных функций) начинается с осознания, что проходят годы и ничего не происходит. Но подобным “заболеванием” страдают не более 10-15% людей-работников (личное наблюдение) и еще меньшее количество сотрудников способно начать “боевые действия”, повесив в корпоративном туалете боевой листок с надписью “ПЕРЕМЕН” или “ШЕФ - НЕ ПРАВ” (и такое было), или пойти на откровенный разговор с шефом, или уволиться в никуда.

Антон приехал в Москву уже будучи латентным революционером. Отсидев в моем управлении около 3 лет, он начал движение к своей цели. Правильной цели - карьера: власть и деньги. Других целей в нашем периметре я не знаю.
Главной его ошибкой было то, что он не признал меня актором, в окружающей нас корпоративной реальности и потом я понял, что он также уходил на повышение в мое управление с прошлой должности. Меня должна была немного озадачить та легкость, с которой его отпустил прежний шеф.

Антон не говорил со мной о карьерных планах, видимо считая меня начальником “старой формации”, хоть я таковым не являюсь. А между тем, мне всегда интересно слушать своих подчиненных, поскольку я тот еще эмпат-созидатель. Люблю следить за социальной эволюцией моего маленького хрупкого рабочего мира. Я всегда готов пойти навстречу чаяниям подчиненных и если бы Антон рассказал о своих стремлениях - он, наверное, получил бы желаемое раньше, чем это случилось по факту. Но он предпочел играть по своим правилам в долгую. Что со мной, что с прошлым руководителем Антон предпочел довести ситуацию до когнитивного конфликта - мы перестали "чувствовать" друг друга.

Негативного развития ситуации я допустить не мог. Во-первых это не продуктивно, во-вторых мог пострадать мой авторитет среди остальных сотрудников, в третьих - я просто понимал, что Антон - "фсё"... уже не мой человек и он ищет пути ухода, а внезапный уход ключевого специалиста - всегда стресс для руководителя: необходимо оперативно перераспределять процессы, задачи, сроки, нагружать доп.объемами текущих сотрудников. И я перевел эту ситуацию в ручное управление - пошел эволюционным путем.

Я вызвал Антона и объявил ему, что понимаю его стремление расти и готов помочь взамен на то, что он в течение 4-6 месяцев из Кати сделает аналогичного специалиста, станет наставником на этот период, чтобы она сразу же после его повышения подхватила оставшееся в наследство направление.
Я же гарантировал Антону, что за этот период, приложу максимум усилий для поиска ему новой должности в периметре.

Это были идеальные 5 месяцев работы. Антон, заряженный мечтой, которая обещала стать былью, сдал Кате все, что мне было нужно: познакомил Катю со своими агентами влияния в регионах, покатал ее по командировкам, раскрыл прочие наработанные им профессиональные лайф-хаки. Все получилось.

Катя, не ожидавшая такого поворота, сегодня у меня в управлении занимает должность “руководителя направления” и всячески транслирует мне сигналы счастья и преданности, несмотря на то, что она крайне не эмоциональная натура. Она безусловно достигла своего карьерного плато и я уверен, что дальше ей и не надо, а значит у меня есть лояльный ключевой специалист всерьез и надолго.

Сегодня я подарю всем своим женщинам-коллегам цветы, а Катя публично получит из рук начальника департамента грамоту и премию за вклад в работу нашей корпорации.

Антону перед уходом тоже вручили грамоту. Я пожелал ему удачи и сказал, что он молодец. “Делай что нужно для того, чтобы добиться чего-то определённого, можно конечно и не добиться, но вероятность добиться больше, когда делаешь. Удачи, Антон, не расслабляйся, нам еще предстоит многое сделать…”

С позволения шефа, Антона мы поставили начальником отдела в одной из сервисных дочерних структур нашей компании в Москве. Все как он хотел: Москва, большая зарплата, годовой бонус, подчиненные (3 человека) - карьера одним словом. Так совпало, что эту “дочку” курирует наш департамент и мне на этой должности был нужен проверенный человек, который видит во мне союзника и будет работать со мной на позитиве минимум год-полтора, потому что эту структуру через полтора-два года объединят с другой сервисной компанией или релоцируют в один из регионов нашего присутствия, сократив весь московский АУП, но это не точно - шеф моего шефа пока не знает, что с этим активом делать. Антон к этому времени как раз второе высшее получит.