У него ничего не болело, но он предпочитал идти хромая на одну ногу⁠⁠

Всем кто меня потерял, и снова здравствуйте. Сейчас я ушел в консалтинг, нашел партнера из сферы продаж и разрабатываем новый продукт. В процессе наших с ним обсуждений, в голове у меня срикошетила мысль для нового поста.

Как и мой опыт работы был разношерстный, так и проекты которые мы сейчас ведем довольно разношерстные. Но как часто бывает, встречаются многие схожие моменты. Один из которых это – дисгармония, или отсутствие гармонии в компании. Это может выражаться как в неправильно выстроенных бизнес-процессах, так и в отсутствии целых блоков. Но самую большую дисгармонию в компанию вносят сами люди, которые «хотят как лучше, а получается как всегда», а возможно и не «хотят как лучше». И логично, что это люди облеченные официальной и неофициально властью.

Приведу пример из взаимоотношений службы управления такси(для гостей одного заведения) одной компании и их HR директора. Ранее набор сотрудников в таксопарк осуществлял начальник управления, он же готовил кадровый резерв. Отдел кадров давал объявление, начальник управления проводил собеседование и говорил кого оформлять. Кадровый резерв был так же его заботой. Но в соответствии с новыми веяниями в компанию пришел HR директор. Которая ссылаясь на то, что отбирают кого попало и работает кто попало, всю функцию по найму перевела на себя. Теперь они давали «продающее должность объявление», проводили многоэтапное собеседование, оценивали будущих сотрудников с помощью различных профессиональных и психологических тестов. И вроде бы все логично, но пошли сбои. Кандидаты направленные HR отделом, почему то сбегали уже через 3 дня после оформления. На жалобы начальника управления, отвечали, что это он не умеет работать с людьми и «отваживает» нормальных сотрудников. Требовали проявлять гибкость и помогать с адаптацией. Многие кандидаты, которые ранее вполне устраивали начальника управления, отсеивались еще на первом этапе собеседований. Из 50 желающих, в финальный этап проходили 3 которых и направляли начальнику управления. Никого из них он брать не хотел, но приходилось на ком-то останавливать свой выбор. К моменту моего прихода, ситуация усугублялась тем, что дефицит персонала по штату компенсировали тем, что работающие сутки через двое водители, выходили сутки через сутки. Увеличилось количество ДТП, совершаемых «новичками». Что интересно, "старички" работавшие теперь только с одним полноценным выходным днем, ДТП не допускали. Проблема же была в том, что неформально HR директор обладала довольно большим влиянием в компании и каждый раз виноватым почему то оказывался начальник управления. При беседе с собственником, пояснил свою позицию. А позиция у меня такая, что у нас пока еще массово не созрели профессионалы в сфере HR, которые реально умеют "управлять" человеческими ресурсами, при этом не мешать бесперебойному функционированию компании. Т.е настоящие профессионалы в этом деле есть, но таких очень мало. В тоже время, согласен с такой позицией, что набор сотрудников самими начальниками отделов, это зачастую путь в никуда. Так как бывает, что и удобных, для себя людей подбирают, и подбирают сотрудников абсолютно не соответствующих занимаемой должности, а их работу потом делают «молчаливые трудяги». Но в тоже время, забирать целиком функцию найма у начальников подразделений и отдавать целиком одному отделу, это на сегодняшний день не совсем эффективно. Рекомендовал им, чтобы HR отдел выполнял только одну функцию - отсеивание кандидатов по допустимому нижнему порогу требований. Поиск идеального сотрудника это не их задача. Их задача, определить с начальниками подразделений минимальный порог требований к кандидатам, на своем уровне отсеивать всех кто не соответствует этим минимальным требованиям(чтобы на всякую "шантрапу" линейный руководитель не тратил свое время) , далее направлять на собеседование и утверждение кандидатов к начальникам управлений. Таким образом, к начальнику управления должны приходить на собеседование не 3 кандидата из 50 за месяц, а по 5-6 кандидатов соответствующих нижнему порогу требований. К тому же, условный начальник таксопарка уже опираясь на свой жизненный опыт, довольно быстро определит «настоящий работяга» перед ним или «белоручка». Так же как и главный энергетик или начальник котельной, который может задать кандидату несколько специфических вопросов, которые HR бы никогда в жизни не задала(так как для этого требуется наличие специальных знаний или навыков).

Есть у меня хорошая знакомая, сильнейший HR специалист в своей сфере. Она поделилась со мной своим мнением о том, что многие специалисты в этой сфере, перегружают вакансию неактуальными требованиями к должности. Из-за чего, еще на этапе отбора по резюме, отсеиваются многие достойные кандидаты. А причина «перегруза» проста, это попытка найти «идеального» кандидата, чтобы минимизировать свою ответственность за результат найма.

Приведу пример теперь из другой сферы. Дистрибуторская компания. Утром со склада по накладной товар передается водителям грузовых машин, которые в течение дня развозят товар по довольно обширной территории в торговые точки. Специфика продаж такова, что за товар расплачиваются наличкой, и водители вечером сдают деньги в кассу компании. Оплату иногда производят не сразу, а по договору консигнации через 2 недели после получения товара или через месяц. Но вот водитель уволился, с ним рассчитались и тут выясняется, что он не сдал в кассу определенную сумму денег, которую получил в торговой точке. Генеральный директор метает гром и молнии, вставляет начальнику СБ, тот с переменным успехом пытается вернуть часть денег, а уволенный водитель пытается отключить все контакты и уехать куда-то на неопределенный срок. Для первого руководителя - HR директор плохой(набирает одних воров), начальник СБ плохой(не выбивает нормально долги), логист вообще «редиска»(не держит руку на пульсе), коммерческий директор нелояльный к компании человек(не контролирует дебиторку). При разговоре с генеральным директором, обратил его внимание на то, что проблема решается довольно просто. У него не выполняет свои прямые обязанности главный бухгалтер, который проводит сверку отправленного со склада товара и полученных денег не каждый день, а раз в месяц. Главный бухгалтер, вступивший в этой компании в конфронтацию с коммерческим директором, элементарно не запрашивает у коммерческого отдела информацию по срокам оплаты по каждому из контрагентов. Он так же не знает, по каким контрагентам нужно проводить сверку, если увольняется водитель или торговый представитель. Потому что у него на руках нет четкого закрепления материально ответственных лиц по конкретным группам контрагентов. Все что требует прикладывания дополнительных усилий, увеличения взаимодействия с другими подразделениями компании, не делается. Тем не менее, у главного бухгалтера есть комфортный рабочий график(полдня его нет на работе, так как он якобы все время ездит в налоговую) и у него нет никакой ответственности за выявляемые в итоге недостачи денежных средств. Вместе с главным бухгалтером, «иммунитет получают» и все его подчиненные. По хорошему, главбух это тот кто расставляет контрольные точки и отслеживает какие-либо отклонения в системе учета, а потом регулярно передает список по дебиторке коммерческому директору(с копией письма ген.диру), чтобы его отдел уже ускорял возврат денежных средств.

Но тут мой собеседник(генеральный директор), как-то сразу заерзал на стуле и начал искать оправдания некомпетентности своего главного бухгалтера. Мне ничего объяснять не надо, я сразу понял, в чем тут дело. К сожалению, на сегодняшний день, у нас довольно много компаний, где проводятся какие-то серые схемы и главный бухгалтер «маскирующий» эти серые схемы различными способами, порой становится лицом неприкасаемым. Неприкасаемым не только для руководителей подразделений, но и для самого первого руководителя. В итоге мы видим борьбу с последствиями, при нежелании бороться с первопричиной.

Довольно часто, в компаниях присутствуют вышеуказанные серые кардиналы, влияние которых на бизнес-процессы деструктивно и компании порой зарабатывают «не благодаря, а вопреки». Помимо этого, довольно часто появлению таких «серых кардиналов» способствуют сами первые руководители, которые легко поддаются на манипуляции и делают ставку на кого-либо или выдают желаемое за действительное.

Вот и получается в итоге, провел аудит системы, видишь что бизнес-модель у них вполне рабочая, ресурсы и возможности для роста есть, но компания стоит на месте или еще хуже генерирует убытки. И решение проблемы оказывается не таким сложным, как представлялось в самом начале.

Однако иногда наш разговор, бывает похож на странный диалог мастера и хозяина автомашины:

М: а зачем вы выхлопную трубу в салон засунули?)

Х: ну мне сказали, что так машина будет меньше потреблять топлива.

Х: но ей же снаружи будет некомфортно!

P/s: прошу меня простить, не часто есть время прочитать комментарии.