Типичные ошибки российского начальника
Школы, ВУЗы, профессиональные училища готовят из нас специалистов. Получив заветный диплом, мы можем стать профессионалами в области юриспруденции, медицины или иностранных языков, мы можем научиться варить сталь, обрабатывать заготовки на токарном станке или кроить верхнюю одежду. А вот чему не учат в учебных заведениях – это управлять людьми. И поэтому, когда мы открываем свое дело или нас повышают по службе, и у нас появляются подчиненные, мы часто чувствуем себя полностью беспомощными.
Разочарование руководителя
Подчиненный отличается от начальника тем, что сам, полностью отвечает за результаты своего труда. Если вам получено выточить деталь, сделать отчет в Excel или сварить суп, то результаты вашей работы на 80% или даже на 90% зависят только от вас. Конечно, вас могут не обеспечить всем необходимым для работы, или вам что-то может помешать, но в целом, в главном все зависит только от ваших усилий и умения.
Задача выглядит совсем иначе, если задача поручена вам (прямо поставлена вашим начальством или продиктована интересами вашего бизнеса, если вы предприниматель), но решать ее будете не вы сами, а ваши подчиненные. Если вы еще начинающий руководитель, то вы можете почувствовать на себе весь ужас зависимости от воли других людей, от их желания работать и умения делать это, от их мотивации и готовности выполнять ваши распоряжения. Вы знаете, что за результат спросят с вас, и вы внезапно чувствуете себя остро зависимым от подчиненных – что совсем не похоже на то, что рисовало ваше воображение, когда вы видели себя в роли начальника. Одно из главных разочарований менеджера, карабкающегося по карьерной лестнице, заключается в том, что по мере роста зависимость от подчиненных не снижается, а растет.
Опыт, сын ошибок трудных
Мой управленческий стаж превышает 22 года. Я начинал карьеру наемного работника с помощника менеджера по продажам, а закончил генеральным директором крупных компаний. Потом я стал предпринимателем и основал собственную компанию. Со стороны это выглядит как успешная восходящая карьера. Но ее также можно представить и как годы ошибок и тяжелого освоения навыков управленца, изучения трудной науки управления другими.
Учиться мне, как и большинству из нас, было не у кого. Самый лучший учитель – это мудрый, опытный руководитель. Но моими начальниками чаще всего были такие же дилетанты, как я сам – где они могли набраться опыта в стране, которая занялась бизнесом менее 15 лет назад? В стране, переживавшей смену ценностей и приоритетов, наряду с естественной сменой поколений? Я учился на своих ошибках, и составил за эти годы приличную их коллекцию. Наблюдая за своими подчиненными, руководителями среднего звена, я также понял, что это не лично мои ошибки, а типичные заблуждения и неправильные подходы к управлению.
Вот лишь некоторые из них:
Мы ожидаем от подчиненных такого же отношения к работе, как у нас самих. Мы ждем, что они сами позаботятся о повышении качества продукции или услуг, что сами сообразят, как нужно правильно разговаривать с клиентами, сами найдут правильные подходы к решению нестандартных задач. Это – завышенные ожидания. Организация работы, установка стандартов качества, постановка требований – это наша работа, это нам за нее платят деньги.
Мы ожидаем от подчиненных такой же внутренней мотивации, как у нас, и злимся, когда нам кажется, что им «на все наплевать». На самом деле если нашим подчиненным «наплевать», то это наша вина, а не их.
Мы считаем, что если ставим задачу способом, понятным и комфортным для нас, то она будет понятна подчиненным. Это не так. С детьми, клиентами и подчиненными нужно разговаривать на их языке, а не на нашем.
Мы считаем, что если мы очень четко поставили задачу, то теперь она уж точно понята. Это не всегда так. Мы должны убедиться в этом. «Истина не в устах говорящего, истина в устах слушающего».
Мы считаем, что если подчиненные не задают вопросов по поставленной задаче, то они ее поняли и она будет выполнена. Это не так. Существует как минимум несколько причин, по которым подчиненные не уточняют задачу, даже если они ее не поняли, одна из них – страх, что вы сочтете их глупыми. Устранение этого страха – ваша задача, а не их.
Мы считаем, что если задача не выполнена вовремя, то это следствие лени наших подчиненных. Это не так. Как и мы, наши подчиненные – сложные личности, на поведение которых влияют десятки внутренних факторов. Знать их, учитывать при постановке задач и правильно использовать – наша работа.
Мы считаем, что если наши подчиненные не выполнили задачу вовремя (или выполнили вовремя, но не до конца или неправильно), то у нас есть моральное право злиться на них. Это не так. Обеспечение выполнения задачи – наша задача как руководителей, и первые, на кого мы обязаны злиться – это мы сами. Мы должны спрашивать себя о том, что мы сделали не так (или чего не сделали).
Мы считаем, что научить можно кого угодно и чему угодно. Отчасти это так, но есть ли смысл? Гораздо эффективнее узнать сильные и слабые стороны подчиненных и использовать их. Лучшие руководители делают именно так.
Мы верим в материальную стимуляцию, и думаем, что если правильно «замотивировать» подчиненных, то они будут работать лучше. Это глубочайшее заблуждение – материальные стимулы не составляют и 10% внутренних мотивов сотрудника.
Мы наивно верим, что будем более эффективными, если будем придерживаться какого-нибудь описанного в специальной литературе «стиля управления». Например, очень мягкого или очень жесткого. По степени глубины это заблуждение соперничает с пунктом 9. Самые эффективные руководители остаются самими собой.
Мы не уважаем своих подчиненных (считаем их тупыми, ленивыми, приходящими на работу только чтобы «отсидеть свои восемь часов» и получить оклад), а потом сами обижаемся, когда они платят нам тем же. Это ошибка. Нельзя завоевать уважение подчиненных и авторитет среди них, не уважая их.
На самом деле список длиннее, но если привести его целиком, с примерами, то статья превратится в книгу.
На мои тренинги приходят люди с самым разным управленческим опытом – от владельцев крупных компаний до молодых неопытных «начальников». И я не устаю поражаться, насколько похожи их заблуждения, насколько живучи они, как сложно переключить сознание слушателей, которое упорно предпочитая ездить по «рельсам» клише и стереотипов, как трамвай по рельсам. Осознавая себя сложными людьми, мыслящими единицами, они сводят свои представления о подчиненных до куцего списка расхожих истин вроде «все работают за деньги» или «управлять надо кнутом и пряником».
Управление людьми – это профессия
Но это – глубочайшее заблуждение. Управление людьми – это профессия, которую невозможно (точнее, очень долго и сложно) освоить методом проб и ошибок. Управлению людьми надо обучаться, точно также, как надо обучаться управленческому учету или логистике. Постепенно это становится все более очевидным и в России, именно поэтому спрос на наш корпоративный тренинг «Эффективный руководитель» постоянно растет. Если в вашей компании на руководящих позициях работают сотрудники, не прошедшие специальную подготовку, велик риск того, что ваши самые смелые (а порой и самые скромные) планы не будут выполнены. Ведь за работу подчиненных отвечают их руководители. И если в вашей компании работает 6-8 топ-менеджеров без специальных знаний в области управления людьми, это означает, что все остальные десятки, сотни или тысячи сотрудников, работающих «под ними», работают менее эффективно, чем могли бы.
