Ментальные ловушки собственников бизнеса. Часть 1⁠⁠

Собственники бизнеса – тоже люди. Как и всем людям, им свойственно заблуждаться, в том числе – попадать в ментальные ловушки.

Ментальные ловушки – искаженное восприятие ситуации, когда мы в силу привычки или в силу внутренних установок начинаем видеть вещи под некорректным углом, и это мешает нам принимать верные решения. Например, мы можем упрямо пытаться решить новые проблемы методами, которые раньше хорошо работали, не заметив, что ситуация изменилась.

Избежать ментальных ловушек не удается никому, и собственники бизнеса не исключение. Мы решили описать пять самых распространенных ментальных ловушек, свойственных собственникам, которые собрали на собственном опыте.

Ловушка №1 – Чистая прибыль

Бизнесы редко создаются исключительно для получения дохода. Конечно, мечтать о прибылях в момент запуска нового проекта правильно и полезно, но толчком к созданию компании обычно служат Возможность и Ценность. Предприниматель, обладая особой остротой зрения, видит новую Возможность (например – возможность подарить людям возможность говорить по мобильному телефону или просто возможность открыть кафе на углу), которая способна, как ему кажется, принести некоторую Ценность покупателю. Если чутье или маркетинговые исследования его не подвели, бизнес становится успешен.

Любой успешный бизнес в любой стране – это правильно использованная Возможность по созданию Ценности.

Но вот бизнес создан, он встал на ноги, закрепился. Роль предпринимателя в этот момент меняется – он становится либо менеджером (то есть сам управляет бизнесом), либо человеком, которого в российской традиции называют «собственником», то есть акционером, участвующим в жизни бизнеса, но не так плотно, как генеральный директор. И очень часто в обоих случаях в этот момент предприниматель попадает в ментальную ловушку собственника №1 – он начинает мыслить категориями прибыли.

Если прибыль бизнеса маленькая – собственнику хочется, чтобы она была больше.

Если прибыль бизнеса не растет – ему хочется, чтобы росла.

Если прибыли нет вовсе, это превращается в кошмарный сон.

В ментальной ловушке невозможно принимать верные решения, и эта не исключение. Например, собственники начинают снижать издержки (не всегда там, где нужно), или отказываться от проектов, сулящих большие затраты на старте и не окупающихся в первый же год.

Пример №1

Наш клиент – компания, импортирующая итальянские товары для дома. Компания была создана на буме жилой недвижимости, когда спрос на товары для дома превышал предложение. Но затем спрос замедлился, а итальянскую продукцию уверенно начала теснить китайская. Оборот компании стал снижаться, на что собственник, стремясь сохранить прибыль, реагировал снижением издержек, в результате чего компания уменьшилась в несколько раз. В конце концов стало ясно, что дальше так продолжаться не может – компанию ждет неминуемая кончина.

Рецепт. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что рынок сбыта у компании по-прежнему был, и достаточно большой, чтобы она как минимум могла вырасти в несколько раз. Однако компания придерживалась тактики пассивных продаж, в итоге самые интересные заказы уходили более активным конкурентам. Мы создали в компании «отдел развития» (а, в сущности, отдел активных продаж) и жестко прописали нормативы сотрудников по количеству звонков, отправленных предложений, контактов, договоров и так далее. Уже за первые три месяца АКБ (активная клиентская база) компании выросла вдвое, а за полгода утроилась. Инвестиции в отдел активных продаж (CRM, ФОТ, расширение офиса) полностью окупились еще до конца первого года.

Пример №2

Клиент – производитель металлопроката различного назначения. Когда мы приехали к нему знакомиться, он с гордостью показал нам свою отчетность, согласно которой чистая прибыль компании составляла чуть более 9% от выручки. «Это как минимум вдвое выше, чем по отрасли», – сообщил нам клиент. Наш вопрос о том, считает ли он показатель чистой прибыли от выручки достаточным для оценки эффективности бизнеса, его удивил. «А что еще может быть показателем?», – спросил он.

Когда же мы (не без труда – в системе не сразу нашлись нужные данные) посчитали ROE, то есть рентабельность его собственного капитала (активов бизнеса, созданных на капитал собственника, за вычетом обязательств), то она едва превышала 2,2%. Если бы пару лет назад собственник продал бы свои активы хотя бы по номинальной стоимости (хотя, на наш взгляд, их можно было бы продать и подороже) и положил бы эти средства на депозит в «Сбербанк», он заработал бы существенно больше.

Причина была в том, что часть активов была поставлена на баланс по низкой стоимости (была куплена по низкой цене), часть полностью амортизировалась. Это уменьшило «бумажные» затраты бизнеса. При этом сами активы не были загружены – только один цех работал в две смены, остальные – в одну. При этом номинальная прибыль у компании была, но в реальности рентабельность вложенного капитала была крайне низкой. Но само по себе наличие чистой прибыли, особенно относительно высокой по сравнению с выручкой, усыпили бдительность акционера.

Рецепт. Мы выяснили, что когда-то завод производил больше продукции, но от части изделий владелец отказался, мотивируя это их «низкой маржинальностью». Проанализировав рынок, мы пришли к выводу, что наценка на них действительно была не слишком высокой, но обороты были весьма приличными. Расчеты показали, что возобновление производства этих изделий приведет к существенному росту загрузки активов.

При этом мы в управленческом учете переоценили активы, приблизив их стоимость к рыночной, и завод из прибыльного превратился (на бумаге) в убыточный. Однако рост загрузки мощностей пусть и не столь маржинальными изделиями вновь возвращал бы предприятие в «плюсовую» зону. В качестве побочного эффекта роста объемов возникла возможность снизить издержки на закупку сырья. Кроме того, ряд инноваций производственного характера позволили несколько снизить производственную себестоимость изделий. Запуск новых изделий возобновился несколько месяцев назад, выручка компании уверенно растет.

Пример №3

Сразу несколько наших клиентов пострадали от того, что внедрили в компании систему мотивации топ-менеджеров, основанную на показателе чистой прибыли. С одной стороны, качество издержек в компании несколько улучшилось, но наряду с «плохими» издержками под нож часто шли и «хорошие». Но самое неприятное заключалось в том, что топ-менеджеры начали тормозить все инициативы, связанные с развитием. Например, идея развития активных продаж в одной из компаний застопорилась, поскольку предполагала набор и длительное обучение большого количества сотрудников, приносящих в первые месяцы одни сплошные убытки. Для топ-менеджеров, принимавших участие в обсуждении проекта, это означало бы сокращение собственных годовых бонусов, к чему они оказались не готовы. В итоге активные продажи так и не были запущены.

В другом случае компания экономила на обучении людей. В одной из компаний коммерческий директор запрещал своим сотрудникам (отвечавшим, вообще говоря, за продажи в регионах) ездить в командировки, так как командировочные затраты снижали его квартальный бонус.

Рецепт. Система мотивации, основанная на прибыли, может быть применена только для самых высших руководителей компании и только в случае, если у компании есть стратегия, в которой установлены иные цели, кроме прибыли. Например, доля рынка, размер выручки, удовлетворенность клиентов, развитие бренда. Во всех вышеперечисленных случаях мы разрабатывали для компаний стратегии, включавшиеся в себя комплексный набор целей (служивших мотиваторами для первых лиц) и ССП – сбалансированную систему показателей, на основе которой мы строили системы мотиваций для менеджеров среднего звена.

Пример №4

Компания была создана вокруг инновационной идеи – не только производить в России то, что ранее завозилось из Европы, но и делать это лучше и быстрее. Идея позволила компании быстро развиваться, но в ходе последнего кризиса компания увязла в долгосрочном кредите. Необходимость выплачивать кредит при упавшей (на фоне общего спада) выручке поставила вопрос о чистой прибыли ребром. Чистая прибыль стала центральным вопросом повестки любых совещаний, объектом внимания всех должностных лиц в компании.

Но когда мы провели исследование целевой аудитории компании, выяснилось, что все показатели, которые мы измерили – CSI (customer satisfaction index, или индекс удовлетворенности клиента), NPS (net promoter score – доля клиентов, рекомендующих продукцию компании своим друзьям) и ряд других были удручающе низки. В борьбе за прибыль компания растеряла инновационность, качество изделий ухудшилось. Усугубляло ситуацию то, что на рынке появились дешевые аналоги, и просто вернуть качество на прежний уровень, с повышением цен, было уже невозможно.

Рецепт. Масштабное маркетинговое исследование позволило выявить ниши и зоны рынка, в которых конкуренция была менее острой, и потребители были готовы платить больше за лучшее качество. Таких зон было немного, но в совокупности они могли дать хороший прирост не только выручки, но и маржи.

Компании пришлось перестроить ряд производственных процессов, чтобы сделать процессы гибче, выпускать изделия меньшими партиями без потери себестоимости, но это позволило выйти в новые рыночные ниши. Процесс шел не быстро – параллельно с выпуском старого продукта компания очень аккуратно, тщательно тестировала новые продукты, выпуская их на рынок один за другим. Но постепенно рентабельность компании выросла, обороты поднялись. Кроме того, тонкая настройка старого продукта позволила добиться повышения удовлетворенности покупателей основного продукта, что постепенно также благотворно сказалось на выручке. Компания вновь обрела фокус на инновационности и развернулась лицом к потребителю.