Корпоративная культура “на пальцах”.
Еду на работу, звонит руководитель. Съезди на торговый объект такой-то, там коллектив магазина отказался его открывать. Разворачиваюсь на полпути и еду туда. Действительно, объект должен был открыться еще полчаса назад. Стоит толпа сотрудников, а напротив их новый руководитель заведующий магазином. Увидели меня узнали, толпа загудела. Толпа сотрудников/Я:
- немедленно поменяйте руководителя нашего объекта, в противном случае мы отказываемся открывать объект.
- коллеги так у нас разговор не получится. Первое, я никогда не веду переговоры с толпой. Определяйте своего представителя или нескольких, буду разговаривать с каждым индивидуально. Второе, если объект не откроется прямо сейчас, то переговоров никаких не будет. Так как каждая минута обсуждения, это материальные убытки компании. И чтобы этого не было, я буду вынужден со всех других объектов попросить людей и открыть данный объект сам. Тогда уж весь персонал с этого объекта может идти в офис писать заявление об увольнении.
Люди засомневались, многие начали посматривать в сторону тех кто все это организовал. Сразу стало ясно кто у них теневой лидер. Знают они меня хорошо, поэтому решили не испытывать судьбу и объект открыли. Далее сидим в кабинете новоявленного руководителя объекта и по одному вызываем на разговор теневых лидеров. Лидеры на то и лидеры, что получив мои гарантии “не увольнения за правду”, начинают говорить все как есть. Выясняем, что новый руководитель объекта сразу начала с подозрений в воровстве, требовала от всех немедленно показывать содержимое своих сумочек, от девочек требовала показывать содержание внутреннего белья и т.д. Одна из сотрудниц восприняла это как оскорбление, началась перепалка, на ее сторону встали другие сотрудники объекта. Два часа обсуждений и выясняем следующее: на том объекте откуда была переведена новый руководитель все эти досмотры считались нормой. Чтобы не платить коллективно за недостачу по вине одного ворующего в свой карман сотрудника, сами работники были рады тщательному досмотру. Таким образом они обеспечивали своевременное выявление ошибок по учету товара или находили “крысу” в своих рядах.
А на этом торговом объекте куда ее перевели, ранее был руководитель другого типа. Своего рода мать для всех, она выражала доверие сотрудникам, никогда не проводила никаких внутренних проверок и если кого-то ловили на воровстве, то об этом не сообщали в офис. Проводили профилактическую беседу, стыдили и если человек неисправим, то просили уйти по хорошему. Контроль обеспечивался взаимным доверием. Обе системы в двух разных объектах с двумя разными руководителями работали успешно. Так как выручка была стабильно высокой, а недостачи вписывались в норму списания. Когда пошла ротация руководителей и руководитель одного объекта пришла со своим уставом в новый монастырь, то ее методы были приняты мягко говоря без оптимизма. Скорее всего так же проблемы были бы если руководитель “мама” пошла бы руководить объектом “доверяй но проверяй”, там бы просто пошли недостачи в крупных размерах. Так как там не привыкли к такой “мягкой” системе управления объектом.
В итоге все высказались, новый руководитель принесла свои извинения коллективу. Люди поняли, что цель у них одна “стабильная выручка и недостачи в нормах списания”. Коллектив женский, как и полагается все высказались, все поплакали и даже готовы были обняться. Проблема была решена, я уехал в офис. Далее объект работал нормально.
Это к вопросу о корпоративной культуре. Если в компании нет единой корпоративной культуры, то неписанные правила в различных подразделениях и отделах компании могут сильно отличаться друг от друга. Соответственно сотрудник одного отдела/подразделения компании в другом отделе/подразделении компании может быть воспринят как инородное тело и вызвать реакцию отторжения.
