Бьёт током на рабочем месте
Свой самый первый корпоративный тренинг я провёл в далёком 2005 году. После того, как мне удалось убедить заказчика в том, что уж вреда-то от меня точно не будет, он согласился дать мне самую безнадёжную с его точки зрения задачу. Организация представляла собой сеть оптовых складов и розничных магазинов по торговле бытовой химией. Среди розничных магазинов была одна традиционно отстающая точка, всегда дававшая наихудшие показатели. На неё давно махнули рукой разного толка эффективные менеджеры – и те, кто пытались решить проблему введением разного рода мотивационных систем, и те, кто привыкли быстро вправлять мозги подчинённым несколькими ударами матерного приклада. Магазин не любили не только в офисе, его, похоже, ненавидели и покупатели – по количеству претензий, вписанных в книгу жалоб и предложений, магазин мрачно лидировал. Ещё одна строка лидерства уверенно закреплялась за этим проклятым местом – высокая текучка кадров. Переводом сюда пугали нерадивых продавцов с других точек, т.е. это был официальный последний предел, край, дыра, пропасть. Пытаясь решить проблему, менеджеры раз в год полностью меняли состав сотрудников магазина, включая директора, но это никак не сказывалось на результате – новые люди через некоторое время начинали вести себя точно так же. Собственник отчаянно отказывался понять сложившуюся ситуацию, потому что точка стояла на большом людском потоке. Положение вещей казалось ему совершенно необъяснимым и даже мистическим, но икона, повешенная в магазине на видном месте, не оправдала возложенных на неё надежд.
Мне, начинающему консультанту-тренеру, поставили следующую задачу: «Сделайте так, чтобы сотрудницы (а это были женщины) злополучного магазина не грубили покупателям, научите их общаться». Я долго готовился, подбирал варианты упражнений для самых разных вариантов развития событий на семинаре. В одну из суббот магазин без сожаления закрыли, а пятерых сотрудниц и директора привезли в офис и отдали мне на опыты. В назначенное время я, волнуясь, вошёл в зал, где должен был состояться наш семинар. Передо мной сидели немолодые уставшие женщины в закрытых, буквально бронированных позах. Бодро представившись, я начал со знакомства, сопроводив его вопросом «Чему бы вы хотели научиться сегодня?» «У нас всё хорошо!» - как один отвечали мне участницы семинара, не глядя мне в глаза. Пожалуй, часа три я отчаянно пытался растопить лёд, и когда мне это, наконец, удалось, угадайте, что сразу же стали делать сотрудницы злосчастного магазина? Вот вам ещё немного текста, чтобы вы могли параллельно подумать над своим ответом на этот вопрос.
Дело в том, что женщины, поговорив друг с другом, решили, что на них в этот раз натравили психолога, который должен будет выявить среди них самых тупых, чтобы руководство их уволило. Это совместно выработанное мнение, безусловно, оскорбило сотрудниц. На семинар они надели на себя всю ту броню, которую жизнь учит надевать на себя женщин, волею сложных семейных судеб, плохо учившихся в школе и к сорока годам часто оказавшихся в очень трудной материальной ситуации. Их презрительный взгляд и односложные ответы должны были испепелить во мне всё живое. Сам не знаю, как мне удалось тогда растопить этот лёд. Когда они убедились в том, что я не стану «стучать» на них начальству, они стали делать что? Правильно!
Они стали жаловаться.
Они зарабатывали в месяц примерно столько же, сколько мне обещали за день тренинга с ними. Я им об этом, конечно, не сказал. Отчасти потому, что эта информация ненадолго лишила меня дара речи, и я в первый раз за тот день подумал: «Что я тут делаю?» Отвечая на вопрос о жалобах посетителей, мне рассказали, что с момента открытия магазина довольно сильно шатается вторая ступенька небольшой бетонной лестницы, по которой надо подняться, чтобы войти внутрь. Те покупатели, для которых возможность купить бытовую химию рядом с домом весомее нескольких бытовых неудобств, зная о шатающейся второй ступеньке, просто перешагивают её. Но те, для кого это в новинку, получают шанс сломать ногу и заплатить за шампунь своим здоровьем. Споткнувшись и чертыхнувшись, покупатель преодолевает оставшиеся ступени, открывает входную дверь, делает шаг вперёд и оказывается в небольшом пустом тамбуре. Входная дверь за его спиной с ударом захлопывается, и человек оказывается в кромешной темноте. Особенно драматичной становится ситуация холодными зимними вечерами. Квест по выходу из запертой комнаты теперь подразумевает своим следующим шагом нашаривание дверной ручки следующей двери. Справившись с этой задачей и попав в ярко освещённое помещение магазина, подслеповатый покупатель, только что чуть не сломавший ногу, вносит с собой особое состояние духа, мгновенно распространяющееся на весь магазин. Сотрудницы, даже если они были наняты только что, очень быстро устают выслушивать гневные претензии посетителей и быстро вырабатывают поведение, становящееся в итоге причиной новых записей в книге жалоб и предложений.
Но хуже всех была ситуация у Светы. Её долго уговаривают поделиться проблемой. «Скажи ему! Может, на этот раз что-то изменится!» Наконец, она уступает уговорам и рассказывает свою историю. Света – особо ответственный сотрудник, она кассир. Она принимает наличные деньги в самом центре магазина, находясь внутри железной клетки, прутья которой простираются от пола до самого потолка. Касса, на которой работает Света, электрическая, к ней по железным прутьям проведены провода. В непредсказуемые моменты рабочего дня Свету бьёт током. Не сильно, но довольно ощутимо. Отследить причину этого болевого удара ей не удаётся. Формулирует она это своеобразно, иллюстрируя сказанное изменением позы, в которой она сидит передо мной на стуле: «На одной попе сижу, всё нормально. На две попы сажусь – меня током бьёт!»
Конечно, они писали докладные записки и о необходимости ремонта второй ступеньки, и о важности провести свет в тамбур, и об устранении неполадок в прокладке электричества в кассу. Комиссия, созданная на основании жалоб сотрудниц, сочла незначительной изменение угла наклона злосчастной второй ступеньки. Проведение света в тамбур тоже принято нецелесообразным, возможно потому, что комиссия прибыла на место в светлое время дня и увидела тамбур освещённым дневным светом из окна над входной дверью. Электрик внимательно осмотрел место заточения кассира, смело дотрагивался до всех железных деталей и неисправности в проводке, которую сам когда-то прокладывал, не обнаружил. Рассказывая об этом, Света позволила себе нелитературно высказаться и в адрес электрика, и в адрес комиссии, и в адрес тех, кто эту комиссию послал – Света направила их всех в другую сторону. Ей было очень обидно – ей не поверили. Со времён той первой комиссии писались другие служебные записки, написанные уже другим директором магазина, но всерьёз их никто не рассматривал, поскольку существовало письменное заключение, не предписывающее никаких действий. Очередную жалобу от директора магазина списывали на всегда присущие дурной точке сварливость, грубость и мелочность вне зависимости от состава сотрудников. Кого ни возьми туда работать – всё одно и тоже, как будто что-то изменится, если удовлетворить их нелепые претензии.
«Что я здесь делаю?», – думал я, пытаясь дожить до конца этого семинара. Такое развитие событий мои предварительно разработанные скрипты на предусматривали. Я мысленно решил помочь этим женщинам, но, слушая их и немного зная тех, кто поручил мне провести этот семинар, я всё больше и больше понимал, что, скорее всего, помочь им мне не удастся. Я обещал им хорошо высказаться по их работе на семинаре (нам таки удалось выполнить несколько коммуникационных практик) и вынести на обсуждение вопрос о необходимом ремонте в магазине. На том и разошлись.
На следующий день мой рассказ о проведённом тренинге вызвал у руководства компанией реакцию: «Мы так и знали! Может, им ещё и зарплату поднять?!» Мне, однако, хватило настойчивости, чтобы потребовать проведения ещё одной комиссии, указав на явную иррациональность перенесения проблем одного магазина на все коллективы сотрудников, работавших в нём. Новая комиссия, включавшая в себя другого электрика, сочла требования сотрудников обоснованными, а электрик прямо на месте проложил новую проводку. Кроме этого, было внезапно обнаружено, что в магазине продавался неучтённый товар. Это повлекло за собой немедленное увольнение директора и ужесточение контроля. Тренинг мой был признан неэффективным, потому что «даже» с починенной лестницей, со светлым тамбуром и безопасной железной клеткой кассира, новые записи в жалобной книге продолжали появляться. Ситуацию в этом и в других магазинах радикально изменил новый директор розничной сети, пришедший в компанию через полгода после описываемых событий. Эта активная, ответственная, очень добрая и внимательная женщина сумела выслушать сотрудников, сразу же решила множество бытовых проблем и выстроила новую систему премирования, позволившую сотрудникам, наконец, выйти из жёстких выживательных стратегий и начать приветливо встречать каждого покупателя, т.е. того, кто приносил к ним в магазин часть их заработной платы.
