Daiversnov

- И тут же попадаешь в зависимость от узкого специалиста. А кто ж тебе отдаст просто так свои уникальные знания? Свой хлеб и золотую жилу…

- Вот поэтому вторым пунктом моей работы идет стандартизация любых процессов. Если этого нет, если всё держится в головах людей, то потеря ключевого специалиста (заболел, отпуск, запой, переезд) способна доставить очень большие проблемы. У нас очень много компаний прямо гордятся, что там есть Петрович, который в кулаке держит все производство. А потом он уходит на пенсию и всё валится вниз. Что до защиты своей «уникальности» - очень часто она применима только в этом месте и в это время. Не всегда, но часто. Да и я не начинаю «есть рыбу с ее головы», - стандартизация всегда проводится снизу вверх, постепенно выбивая почву «незаменимости» такого Петровича.

- Я понял твой секрет. Компания компании рознь. На начальном этапе, либо в очень запущенном случае «универсальный управленец» может быть полезен. Выстроить коммуникации, наладить стандартизацию, повысить мотивацию, наладить уровень планирования… Это подходит для всяких стартапов или для тех, кто работает не оптимально. А вот там, где все идеально, процессы построены, отлажены и «причесаны» - твой приход, скорее всего не принесет пользы, а может даже и навредить. Например, внедрением чего-то не применимого…

Друг подмигивает мне и заказывает счет.

Мы остались каждый при своем мнении. Я по-прежнему считаю его «летуном» и «стервятником», а он себя - кризис менеджером.

И пусть общественность нас рассудит.

«Передать» этот маленький, но очень важный опыт своему преемнику такой рабочий не мог. Новый работник таким капиталом не обладал – и допущенные ими маленькие ошибки в рамках огромной производственной линии чуть-чуть, но влияли на результативность других работников…

Поэтому мало просто нанимать и обучать сотрудников, чтобы они работали эффективно. Надо еще передавать им этот специфический опыт в рамках конкретного предприятия – а это уже более сложная и дорогостоящая задача.

Поэтому дешевле сохранять опытного сотрудника, чем учить нового.

Поэтому Форд, зацикленный на скорости и качестве, платил на конвейере пять долларов в день. Это была рента, которую рабочий получал на свой маленький, но специфический и незаменимый человеческий капитал.

Ну а адептов стратегии – да пофиг мне на кадры, я лучше буду  постоянно увольнять и нанимать – ждет медленное, но уверенное отставание на рынке.

Если он не монополист, конечно.

Но это уже другая история.

Но это приводит к увольнениям:

- В торговле — 6 миллионов 300 тысяч.

- В обрабатывающих производствах - 5 миллионов 200 тысяч.

- В образовании — 4 миллиона.

- В строительстве  - 3 миллиона.

- В общепите – миллион

и так далее.

Наверняка, у всех есть истории про то, как вакантные должности сокращались, а их функционал раскидывался на занятых. По идее, такой рост должен сопровождаться сопоставимым ростом зарплаты. Но что-то мне подсказывает – эта опция не всегда идет по умолчанию.

Ну и для закрепления  тезиса –  интересный исторический пример.

1968 год, небольшой тульский городок Щекино.

В рамках планируемых «косыгинских реформ» начался эксперимент на местном химпредприятии. Он состоял в следующем. Заводу зафиксировали ФОТ. Сэкономленное можно было использовать по своему усмотрению, но с таким условием:

- 60% сэкономленного - направить на материальное поощрение работников,

- остальные деньги завод тратил на собственные нужды. Как правило, они шли на социалку – строительство жилья и детских учреждений.

И понеслось.

К 1 января 1969 года на химкомбинате сократили 800 человек (из 7600 персонала). При этом на 86% повысилась производительность труда, на 73% увеличились объёмы производства. Через год на комбинате численность рабочих уменьшилась ещё на 200 человек. Зарплата оставшихся увеличилась за год сразу на 24,5%. Также на сэкономленные деньги начали строить дом культуры, бассейн и современный стоматологический кабинет.

Огромный рост производительности, не находите?

Причем это была всего лишь оптимизация производства, -  появился внутризаводской транспорт, прошло укрупнение цехов, проведена систематизация складов, созданы специальные ремонтные бригады и т.п. Да, и уволены были в основном прогульщики и сильно пьющие.

Дальше интересней.

Директор завода Шаров вспоминал, что через министерство начал вести переговоры с американской компанией «ДюПон» и её делегация приехала на завод. Предполагалось, что американцы проведут автоматизацию, и это позволило бы сократить численность рабочих в 2 раза – до 3 тыс. Т.е. в целом за три года завод избавился бы от 4,6 тыс. человек из 7,6 тыс. прежде занятых.

И тут встали в полный рост два вопроса.

Первый: куда девать сокращённых работников? С огромными усилиями трудоустроили 1 тыс. сокращённых – разбросали на хлебокомбинат, на неквалифицированные работы на железной дороге. Больше рабочих мест в городе не было (около 60к жителей на тот момент). Это сейчас можно свободно уехать в другой город, а тогда был институт прописки, да и рынка жилья, как такового, не было.

Второй: зарплата на заводе к прежней прибавке в 24,5% выросла бы ещё на 40%, и была бы уже на 70% выше, чем в среднем по химотрасли страны. А это уже рвачество.

Сначала возмутился горком, потом обком, затем дошло до ЦК. В итоге «Щёкинский эксперимент» постепенно свернули, американцам в автоматизации отказали.

У любой медали есть обратная сторона, и забывать о ней тоже не стоит.

Защитой от таких оптимизаций может стать личный бренд, уникальность специалиста или крепкие связи/знакомства. Что, в принципе, грани одного и того же.