Bosslevel

Что за чушь ты несешь

Ага, ну конечно

Ты издеваешься?

Тебя забыли спросить

Как вы думаете, что между ними общего? То, что в них нет другого человека, только его проекция в вашем собственном мозгу. Прямо, как в фильме “Начало”. То есть вы адресуете эти фразы сами себе.

Ведь только в таком случае они вообще имеют смысл. Это вам что-то очевидно, это для вас что-то чушь. И реакции другого человека вы интерпретируете как свои собственные, додумывая их подоплеку от себя. И воображаемый собеседник обязан согласиться. А если он этого не делает – значит, безусловно, просто над вами издевается.

Поэтому, если вы используете фразы из списка выше или им подобные – вы живете в мире проекций, собственных фантазий. И лишь логика и риторика могут научить различать фантазии и реальность. На более продвинутых уровнях они учат не только различать, но и влиять на них.

Вряд ли у вас есть время для полноценного обучения. Поэтому постараюсь помочь короткими выдержками из практики. Сегодня – вышеприведенный список сигнальных фраз. Если вы поймали себя на такой или похожей фразе – остановитесь. Сформулируйте вопрос к собеседнику и задайте его.

Несколько примеров.

Пример 1. Предположим, что вам задают тупой вопрос, который касается чего-то очевидного:

– Почему нельзя так сделать?

Вы раздражены. Вам кажется, что это очевидно. Напрашивается плохой вариант реакции:

– Ты издеваешься, что ли?

или

– Ты хочешь вывести меня из себя?

Отличным вариантом реакции было бы просто ответить на вопрос. “Потому что…” Но если так сделать по каким-то причинам нельзя, то задайте следующий истинный вопрос. Истинный вопрос – это вопрос с вопросительным словом. Например:

– Как ты сам думаешь?

Если вам удастся задать его без интонации презрения и ненависти, то скорее всего вы в итоге поймете, что все было не так очевидно, как вам казалось.

Пример 2. Вам кажется, что на вас наезжают:

– Зачем вы так сделали?

Скорее всего вам хочется ответить что-то в таком стиле:

– Тебя забыли спросить!

Отличным вариантом реакции было бы ответить на вопрос. Но опять же, если подозрения, что на вас наезжают, слишком сильны, задайте встречный вопрос:

– Почему тебя это смущает?

Скорее всего окажется, что никого ничего не смущает, и мотив вопроса был совсем не в наезде.

Пример 3. Вам кажется, что вас контролируют. Часто это происходит, когда кто-то оценивает ваши действия:

– Да, это правильно.

Часто хочется ответить так:

– Не нуждаюсь в твоей оценке, что тут правильно, а что нет!

Не надо так. Лучше спросите:

– Что ты хочешь этим сказать?

или

– Что ты имеешь в виду?

или

– Зачем ты комментируешь мои действия?

Конечно, не всегда проблема разрешится на первой итерации. Вполне вероятно, что ваш собеседник тоже не умеет разговаривать. Поэтому в следующий раз мы поговорим, как отвечать на подобные вопросы.

Некоторые предыдущие посты:

Про страх задавать вопросы

Про страх проиграть в споре

Про потоки сознания

Автоматизм опасен тем, что в нужный момент мышление не включится. Если вы не поддерживаете осознанность повседневной речи, то в критической ситуации под давлением эмоций не сможете связать и двух слов. Вы не сможете адекватно оценить изменение ситуации, потому что это тоже требует активного мышления.

В итоге вы будете барахтаться в океане эмоций. Вы заметите, что окружающая действительность делится на "нравится" и "не нравится", но вы не сможете сформулировать причины этого. Вы не сможете привести логические аргументы к своей точке зрения, а значит не сможете и обработать чужие.

Хорошая новость в том, что всё это поправимо. Нужно вернуться из эмоционального поля в ментальное. Для этого начните с того, что в мессенджерах и соцсетях формулируйте одно-единственное законченное сообщение. Потратьте время и вычистите из него всё лишнее. Потом можно будет переходить к более сложным инструментам.

Если тема будет интересна, то в следующих постах я более подробно расскажу и об автоматизме, и о мышлении, и об инструментах развития мышления.

В этом посте я немного рассказал о себе.

В этом – про страх задавать вопросы.

В этом – про страх проиграть в споре.

– Распишись в правоте Марины – сострил я, но тут же пожалел.

– Ты что, не понимаешь?! – Денису явно было не до шуток. – Это конец моему авторитету!

– У твоей команды довольно высокие запросы, –  сказал я. – Тебя уважают только при условии, что ты непогрешимее Папы Римского?

– Да причем тут непогрешимость! Я окажусь лузером, а лузеров никто не уважает.

Мне всё стало ясно. Среди ключевых понятий нашего мышления профессор когнитивной лингвистики Джордж Лакофф приводит метафору “спор – это война”. Поясню. Мы используем военную лексику для описания споров. “Она защищалась, как могла”, “Он нападал на каждый аргумент”, “Его критика била в цель”, “Его позиция была разгромлена” и так далее.

Понятие спора как войны настолько прочно укоренилось в нашем сознании, что признать правоту противника (снова военная лексика) – означает проиграть, то есть стать лузером. И Денис в ужасе представлял себя поверженным на глазах у всей команды. Я предложил иной подход.

– Скажи, Денис, – осторожно начал я. – ты же уверен, что Марина права?

– Да, – в отчаянии ответил он. – Мне нечего ей возразить!

– То есть, – продолжал я, – твоя изначальная позиция была ошибочной?

– Похоже на то, – вздохнул Денис так обреченно, что я почувствовал себя полицейским, штрафующим бабушку за переход в неположенном месте.

– Могу ли я заменить “ошибочная” на “ложная”? Твоя позиция была ложной?

– Ну замени, толку-то? – Денис начал раздражаться.

– Толк будет, – строго сказал я. – Если твоя позиция ложная, то позиция Марины какая? Дай антоним на “ложную”.

– Ну истинная, получается. У нас урок русского?

– Человеческого, не отвлекайся. Раз у нее истинная позиция, то, соглашаясь с ней, ты стал ближе к истине?

– …

На лице Дениса отразилось замешательство. Ведь стать ближе к истине – это хорошо, а лузером – плохо. Денис размышлял минуты две. Почти вечность при нашем темпе жизни.

– Послушай, – наконец сказал он. – Это всё здорово, но мои сотрудники не будут думать о том, ближе к истине я стал или дальше. Марина будет победительницей в их глазах, а я – лузером. Еще и в таком важном вопросе.

– Твоим сотрудникам, – парировал я (да-да, опять военная лексика), – вообще не придется думать о ваших с Мариной ролях, если ты правильно всё подашь.

И мы разработали подачу. Денис на совещании оперирует понятиями “истинная”/”ложная” и не использует никаких военных слов. Он не признает поражение в споре, а соглашается. Аргументы Марины были не сильнее, а интереснее. Он не расстроен из-за проигрыша в споре, а очень рад стать ближе к истине. Ведь сам Сократ сказал, что в споре рождается истина, так что...

Денис был в восторге. Выход найден, выводы сделаны. Признавая правоту собеседника (не противника!), мы не проигрываем, а становимся ближе к истине. Если, конечно, у нас вообще есть такая цель. Случается так, что собеседник опроверг наши аргументы, но и его доводы не показались нам убедительными. Так и скажите, ничего страшного. Предложите изучить предмет глубже и вернуться к спору с новыми аргументами с обеих сторон.

На прощание я спросил Дениса, как он сыграл в теннисном турнире на прошедших выходных.

– Занял 4-е место, – сказал Денис.

– Лузер, – ответил я.

“Ну как я его спрошу? Он же поймет, что меня это зацепило! Я не хочу показывать слабость!” – возмущалась она. Спустя пять попыток убедить, что в вопросе нет слабости, я не выдержал и ответил, что может спрашивать и слабость, но ходить теперь и возмущаться неизвестно на что – глупость, вот и выбирай. Потому что есть двадцать пять возможных объяснений реакции Сергея и сто двадцать пять возможных формулировок вопроса, которые не будут выглядеть как слабость.

Этот аргумент подействовал, хотя я неосторожно пообещал двадцать пять возможных объяснений. Ольга потребовала минимум десять. Я привел, и некоторые из них произвели сильное впечатление, потому что ей даже в голову такое не приходило. Что касается формулировки вопроса, то было решено выбрать: “Мне показалось, что новость о повышении вызвала твое беспокойство. Это так?”

Через пару дней мы снова созвонились. Ольга была крайне воодушевлена. Оказалось, что Сергея смутила не сама по себе новость, а одна-единственная фраза.. В искреннем порыве и стремлении поддержать Ольга сказала: “Не сомневаюсь, что ты справишься!” Осторожный Сергей почувствовал подвох. Он решил, что новая роль сопряжена с большими рисками, и он может не справиться. В итоге вместо радости от повышения он загрузился вопросами, с чем он может не справиться, и что будет, если он не справится.

Ситуация разрешилась благополучно. Ольга объяснила, что ничего плохого не имела в виду. Сергей, который, как оказался, тоже боялся спросить о своих сомнениях, получил ответы на ключевые вопросы о рисках. Весь их разговор уложился в 15 минут. Однако путь до этого простого “возьми и спроси” занял несколько дней и изрядно потрепал нервы Ольге, Сергею, мне и всем, кто был в курсе ситуации с обеих сторон. И единственный вопрос, который остался висеть в воздухе: “А что, так можно было?”

2. Не ожесточайтесь. Ваши попытки наладить дружеские отношения в любом случае влияют на мотивацию сотрудников и атмосферу в команде.

3. Не манипулируйте. Вы просите сотрудника сделать что-то “по-дружески”? Единственное, о чем в этот момент думает сотрудник – что будет, если он откажет в этой “просьбе”. Ну и еще о том, может ли он вот так “по-дружески” попросить о чем-то вас.

4. Будьте объективны. Для этого используйте инструменты контроля и оценки, особенно проективные, которые нельзя обмануть. С опаской относитесь к результатам, которые полностью подтверждают ваши взгляды. Внимательно относитесь к точкам зрения, противоположным вашей.

5. Контролируйте эмоции. Профессионализм и эмоции вообще слабо совместимы, если только вы не актер театра и кино. Поэтому внимательно следите за вашими эмоциональными движениями в адрес сотрудников, особенно положительными.

6. Используйте стандарты. Стандарты и регламенты уменьшают поле для манипуляций. Да-да, вами тоже могут манипулировать. Особенно те, кто заслужил ваше расположение. Поэтому чем более равное отношение вы демонстрируете, тем яснее будет обстановка в команде.

Командная роль – это модель поведения при работе в команде. От распределения ролей в команде зависят пути принятия решений. Одна из самых популярных моделей командных ролей – модель Рэймонда Мередита Белбина. Старик Белбин (ему сейчас 96) провел множество исследований команд и выяснил, что есть 9 ролей, которые всегда присутствуют в любой команде. Даже если в команде три человека, эти 9 ролей будут распределены между ними. Основная же проблема в том, что эти роли обычно распределяются как попало. Давайте на примере.

Предположим, у вас в команде есть опытный сотрудник Григорий. Он значительно опытнее всех других членов вашей команды. И он не любит новизну. К каждой новой идее он относится с подозрением, нещадно критикует и всячески противится малейшим изменениям. Казалось бы, ну и что? Один недоволен, зато семь других молодых поддержат.

Все не так просто. Григорий в силу возраста и опыта имеет авторитет среди более молодых коллег. Он эмпатичен, любит поговорить по душам, и все бегают к нему за советами не только по работе, но даже в личной жизни. Поэтому когда вы попытаетесь что-то изменить, то с удивлением обнаружите, что молодые сотрудники не торопятся вас поддерживать. Потому что великий мудрец Григорий каждому из них рассказал, что ваша попытка внедрить новый более удобный софт – это начало конца всей экономики страны. Как же так вышло?

Дело в том, что Григорий взял на себя командную роль “аналитика”. Согласно модели Белбина, это человек, который отвечает в команде за критику новых идей. Очевидно, что эту роль должен играть человек с подлинным критическим мышлением. Но Григорий не дает конструктивной критики, он не любит новое просто “потому что”, в силу особенностей характера. И вам придется считаться с его мнением, потому что путь принятия новых идей в команде замкнут на нем. Так сложилось исторически, и все к этому привыкли.

С одной стороны, это плохо. Оказалось, что такую важную роль играет не критик, а критикан. С другой, эту информацию можно употребить на пользу. Теперь вам не нужно агитировать за изменения всю команду, достаточно убедить одного лишь Григория, который уже убедит всех остальных. Для этого можно найти к Григорию подход и подыграть ему, а не доказывать ему, что вы тут босс.

Это пример лишь одной роли, но цель этого поста – показать важность командных ролей и качественной работы с ними. Для начала я бы хотел, чтобы это понятие вошло в мышление менеджеров и прочно в нем закрепилось как что действительно необходимое. Но это далеко не все.

Командные роли нужно знать, нужно понимать их функции и ограничения, нужно уметь их выявлять и распределять между людьми. Обязательно нужно выяснить, какие роли люди хотят играть, а какие реально могут. Нужно привести распределение ролей в соответствие с желаниями и возможностями людей. Всё это не так просто, но об этом я подробно расскажу в следующих постах.

Путь работы с командными ролями – это путь настоящего, а не фейкового лидера команды. И да, в нем гораздо меньше рисков, чем в перестановках, увольнениях и найме. Но усилий он требует не меньше, чем любой другой путь качественной работы с людьми, а может быть даже и больше. И далеко не все менеджеры готовы эти усилия прилагать.

Все это очень грустно и тревожно. Поэтому я решил взять на себя непростую и, возможно, неблагодарную задачу – помочь менеджерам и их сотрудникам. Завел телеграм-канал – ссылка в моем профиле – и сюда тоже попробую писать. Буду рассказывать реальные кейсы из нелегкой жизни руководителей, а также делиться советами на основе этих самых кейсов. Я буду очень рад, если кто-то после моих постов будет ходить на работу чуть с большим удовольствием, нежели до них.

Итак, первый кейс – про ложную адаптивность.

С чего еще начать в наше неспокойное время, как не с адаптивности. Дарвин сказал: выживает самый адаптированный. Однако “адаптированный” и “адаптивный” – это совсем не одно и то же.

Как-то в одной компании нас – меня и мою команду – попросили оценить готовность людей к изменениям. Руководитель был абсолютно уверен в высоких результатах оценки. По сути он ждал подтверждения своей уверенности, и это нас смущало. Поэтому мы решили спросить руководителя, на чем основана его уверенность.

– У нас очень сплоченная команда! – сообщил нам руководитель. – Никогда не бывает конфликтов, всех всё устраивает. Раз они так хорошо приспособились к нынешним условиям, то и к новым приспособятся без проблем.

– Жаль вас разочаровывать, – ответили мы, – но вы говорите об адаптированности, а просите оценить адаптивность. Это совсем разные вещи, понимаете?

– Что вы имеете в виду?

Мы имели в виду, что зачастую адаптация не требует вообще никаких усилий, и это никак не характеризует адаптивность человека. Просто он оказался в нужное время в нужном месте. Его настройки совпали с требованиями реальности. Именно поэтому поведение людей способно нас так удивить при малейшем изменении обстановки.

Реальная же адаптивность – это способность изменить себя под требования реальности. И у каждого человека свои границы этой самой адаптивности. Например человек спокойно перенесет физический дискомфорт, но только попробуйте покуситься на его принципы и ценности... Поэтому если вы собрались что-то изменить в работе одного сотрудника или целой команды, то вот несколько правил:

1. Никогда не ориентируйтесь на текущую ситуацию. Нельзя предсказать реакцию людей на изменения только лишь на основе того, что сейчас все прекрасно.

2. Оцените, каких сфер коснется изменение. Например:

• Физический комфорт: переезд на другой этаж или в другое помещение в том же районе. Для вас вообще ничего не поменяется, а кого-то солнце начнет слепить половину рабочего дня.

• Распределение усилий: например обучение работе с новыми инструментами. Для вас это новый опыт и навыки, а для кого-то лишний головняк помимо основной работы.

• Уклад жизни: переезд в другой район или изменение рабочего графика. Для вас это лишние 15 минут на дорогу, а для кого-то потерянная возможность выпить утром кофе с женой или отвезти детей в школу.

• Принципы и ценности: изменение политики общения с клиентами. То, что вам кажется невинными недомолвками, кем-то может восприниматься как введение в заблуждение.

3. Если изменение касается физического комфорта или распределения усилий, можете обсудить это на командной встрече.

4. Если изменение хоть как-то может затронуть уклад жизни или принципы и ценности – назначьте встречу с глазу на глаз с каждым сотрудником. То же касается масштабных изменений, касающихся нескольких сфер.

5. Расскажите о причинах и целях изменений, спросите сотрудников, что они думают.

6. Будьте готовы к негативу и отнеситесь к нему серьезно. Постарайтесь чем-то компенсировать вновь возникшие неудобства.

7. Даже если у вас 30 человек в подчинении, лучше сейчас потратить по 10-15 минут на разговор с каждым из них, чем потом недели и месяцы на поиск новых людей. И если вам не удастся разрешить негатив, то вы уже будете готовы к возможным последствиям.

8. Перестрахуйтесь: повторите встречи через некоторое время. Сотрудники всегда обсуждают новости между собой, а также с семьей и друзьями. Если есть неотработанный негатив, он покатится, как снежный ком. В результате сотрудники, которые поначалу не задумывались о возможных проблемах, после разговора с коллегами могут тоже начать сомневаться.

Я буду очень благодарен, если вы поделитесь своим мнением и опытом насчет этих пунктов и поста вообще. Если есть истории на эту или близкие темы – делитесь. Если есть советы по улучшению постов или тематике следующих – пишите.